蓝筹物业百强峰会 | 论坛:物业中年也有成长的烦恼

蓝筹物业百强峰会 | 论坛:物业中年也有成长的烦恼
2022年09月28日 11:26 经济观察报

经济观察网 记者 陈月芹9月25日,在经济观察报主办的2022蓝筹物业百强峰会上,睿信咨询总裁、睿观研究院院长郝炬,以及北京朝富国有资产管理有限公司外部董事孔德海,围绕着以人为本,服务数智、创新、绿色的主题进行讨论。

郝炬认为,物业行业达到一定规模后,还会有实际增长,而且行业还会有大变动,但平均增长速度会放缓,这是行业走向成熟的一个前提。

以下根据论坛内容整理:

问:很多嘉宾提到现在物业行业正值壮年,正是年富力强的时候,历经千帆,积累很多经验,还有很多想象空间。但不同阶段也会有不同阶段的成长和烦恼,这时我们应该如何看待物业行业的机遇和挑战?

郝炬:从行业整体发展来看,整个行业尤其是头部物业企业在2019-2021年就像年轻人一样,长个儿,在资本市场也形成了巨大影响。到了今天,我们跟成年人一样,每家企业都面临着成长的烦恼。

物业行业达到一定规模后,我有两个预判:一是实际增长还会有,而且行业还会有大变动,但平均增长速度会放缓,这是行业走向成熟的一个前提;二是每家企业根据自身情况去布局,比如可以利用好长期创新所积累下来的专业能力等,在细分领域上,比如做城市服务或做住宅里的社区托幼等新业务。此外,开始聚焦,把很多重心回归到主业来,让自己跑得更快、更远、更稳,包括服务品质的稳步提升,内部收购之后的整合,以及下一步在科技赋能方面的进一步应用落实。

问:现在总提未来物业行业的潜力。一提到潜力,我们经常会提到“两化”:一是基层治理精细化,二是后勤服务社会化。在“两化”的推动下,如何看待整个行业未来上升的潜力? 

郝炬:一类是传统的住宅,不管是存量还是增量,都依然对优秀物业企业有比较大的空间。增量来源于市场外拓和公司支持,存量有的是需要更换,需要存量市场的支持,这都会带来明显的增长。而且我们也看到,新项目的收费标准和服务品质都会比较高,非住类的,包含了To B和To G的业务,这两块业务存在大量的市场化空间。

具体来说,对企业服务的To B业务,除去一些头部型的,比如中国500强、科技百强企业的头部企业,它们在企业后勤管理方面开始大量采用专业物管公司的服务,但还有很多企业后勤工作是自己做。

To G的城市服务也一样,它由原先的自主管理逐步向市场化推进,这个市场放开之后,空间充满想象力。

我觉得,头部前50强、前30强的物业企业在进入To B和To G领域方面已经有很多方面优势,在经营模式、合作机制、管理体系、科技赋能和新商业模式方面,跟传统服务业相比已经上了很大台阶。物业公司通过合作或服务协议等方式来切入To B和To G赛道具备一定的优势。

当然,这仍需要充分考虑,是否有合理机制来形成更多的利润捆绑,以加快物业公司推进上述业务。

有一点需要注意,这些细分领域,尤其To G类业务,跟传统住宅类业务有些区别,比如前期会有较大投资,款项周转方面压力比较大等,需要结合自身特点,形成物业公司拓展的重点方向。

孔德海:老旧小区物业市场容量很大,但目前市场化公司不愿意干,有的说是收入渠道很有限。这还得提到老旧小区的物业管理问题,而且老旧小区卫生条件等各方面条件都比较差,我们现在也通过多种渠道拓宽收入渠道。总体来说,市场空间潜力还是非常大,但中间有很漫长的路要走。

问:上半年上市物企的净利润、毛利率出现了整体下滑,这在过去几乎没有见到过。整个物业行业出现加速分化,物业企业应如何提高外拓效率?    

郝炬:这两个问题有结合点的,利润问题,我认为是合理状况,有规模的增长,实际上靠两个,一是市场化外拓,这一渠道竞争激烈,所以利润相对低;二是收购,其实收购的很多企业比收购方经营效率要差一些,所以利润会有所下滑,整体盈利数据摊薄,这是合理的。

市场外拓方面主要有几个方面:一是充分发挥之前成功项目案例的经验;二是从竞争过程中关注综合类服务的解决方案,比如信息化配备、增值服务解决方案等,这需要企业做得更准确一点;三是各家企业外拓时,差别越来越大,原先以住宅为主,现在基本上各种非住业务占比越来越提高。它的资质,它之前做过的案例,包括整体采购过程中的成本控制,各个方面运作都非常关键。

对企业而言,如何加大市场拓展,主要是团队协同性和专业竞标过程中的解决方案。

问:物业行业是一个典型的人力密集型行业,这种情况下,怎么强调管理的重要性都不为过。对于物业企业来说,如何乘着数字化的快车真正做好管理?

郝炬:现在对很多大型物业企业来说,管理是比较大的难题。物业公司组织管理面临三个维度:区域、业态、专业服务领域,因此在设计组织和内部管理时需更加谨慎。

我建议,首先,管理层级扁平化,服务类企业基本扁平,减少中间管理层以降低成本;

其次,项目操作标准化,很多公司已经开始做了,但大家碰到不同的业态,团队标准化怎么操作、落实下去,非常重要;

第三,操作信息化,现在物业公司都在应用信息化工具,这还有很长的路要走;

第四,我们在后续运作过程要实现业务市场化,有两个重要的环节,一个是外拓、市场拓展,另外一个是增值和创新,要匹配相关的机制来实现;

第五,最核心的还是围绕客户导向的文化机制,实际上你做的所有一切不是为了赚钱,而赚钱是为了服务好客户。真正永恒的竞争力是持续高水平或者相对有竞争力的服务,由此造就物业公司的价值,这一点对任何一家物业公司都是最重要的。

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