编者按：每至岁末，《经济观察报》都会出版一期特刊，回顾过去一年中国商业社会最值得铭记的变化，以期为您梳理未来生长可能的脉络。 2024年，世界变局演进，大国博弈加剧，秩序重塑之下，中国企业的竞争力在极致考验中不断增强。出海，作为一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为醒目的趋势。 与前几轮不同的是，今日之出海，不再是中国企业简单地将生意从本国溢出到别国，它是一种全新经营思维的结果——在全球视野中配置资源，于中国之外的市场谋篇布局。这让我们隐约感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深层次蜕变。
这些中国企业如何踏上陌生的土地，开始一段商业冒险旅程？他们怎样从无到有，在复杂的地缘政治，各异的法律和文化背景中立足？他们如何打造品牌认知、建立稳定的供应链，赢得合作伙伴、当地员工和消费者的信赖？特别是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何认知中国和世界的关系，又如何重新为自己定位？
我们决定去探寻、记录和展示这样一段正在发生的历史。我们将本年度的特刊定名为《一封家书——中国企业出海的个体记忆和家国思绪》，这些文章发自东南亚、日本、欧洲、美国、非洲或者拉美国家，作者是常年工作在这些地方的商业“弄潮儿”。在遥远的异国他乡，他们以书信的方式，忠实地记录了他们和他们的企业正在亲历的点点滴滴和他们的心路历程。
在这些信中，我们或能鸟瞰一幅气势磅礴的全球经济全景，或能观测一间公司远度重洋创造价值的商业奇迹，又或能感知生动个体置身他乡商海中的命运沉浮。不过我们始终相信，当岁月流逝，喧嚣远去，或许那些有意无意深入历史现场的每个人，他们的记忆才弥足珍贵，更有可能让我们窥见生动鲜活的历史。这是个人史，也是企业史，更是中国商业史的一部分。
现在，让我们一起打开信笺。
致所有关心中国制造与全球化的同仁：
每到年终和新岁之交，我总会回顾企业的海外历程，并思考未来方向。2024年的回望尤显特殊：从1999年在越南踏出国际化的第一步算起，TCL全球化征程已行至25年。四分之一个世纪，放在人类历史长河中或许只是短暂切片，但对于一家扎根中国、放眼世界的制造企业而言，却足以历经大潮起伏、风云际会。
彼时全球化浪潮蓬勃，一个纯粹扎根本土的企业，即便一时滋润，也难以在未来的国际竞争中保持活力。此后数十年，事实反复验证了这一判断——当今时代，中国企业如果不在更广阔的国际市场中寻找增量，就难以形成持续的综合竞争力。这并非一句商业口号，而是成熟产业格局下的客观规律。
我相信企业家必须看更远的未来。亚洲新兴市场正在崛起，全球贸易联系加深，若不敢在更广阔的世界中寻求增量与创新，终将坐困愁城。
从越南启程：坚持换来产业链“落地生根”
1999年，TCL选择越南作为全球化的起点，但很快就遭遇现实的考验：日韩品牌先行占据当地消费者心智，我们的电视机难以获得快速认可。前18个月，投入巨大，却鲜有回报，公司内部有声音浮现：是不是该撤？当时国内稳居第一，回头也许更稳妥。
然而，我的内心清楚，做企业必须拥有穿越短期痛苦的勇气。若此时退却，将错失全球先机。
越南团队坚持不退，在大城市难以突破之际，去往竞争相对较小的边缘城市。进一步理解当地消费者需求，针对越南雷雨天气多、家家户户都架设简易室外天线、地形复杂多山林等特点，TCL开发出具有防雷、接收性更强的电视产品。并与当地经销伙伴建立更密切关系。多年后，这份坚持终于得到了回报：TCL在越南市场站稳脚跟，不仅实现销量、口碑和市占率攀升，累计建立3家工厂，分布在平阳省和北部广宁省地区。其中，位于南部平阳省的TCL智能电器越南工厂规模最大，员工超过2000人，负责生产TCL的电视产品，预计2024年产值达10亿美元。越南从最初的“试验田”变成全球化布局的前沿阵地，形成了本地制造、本地服务、本地团队的发展格局。
这段经历让我明白：出海从来就不是“一锤子买卖”，企业在海外落地生根要靠长期积累与反复磨合，本地化不只是口号，而是要在文化、产品、团队、供应链各个环节扎实落地。
回顾这25年，当下的一个鲜活场景让我印象尤其深刻。
2024年1月初，CES（国际消费电子展）开幕在即的前夜，我站在美国拉斯维加斯知名的Sphere 环形球幕前，那里点亮了TCL巨幅户外广告。从最初1991年我第一次参加CES时仅有的一个9平米小摊位，到如今1672平米超大展区，从当年默默无闻的小角色，到今天吸引国际媒体与伙伴目光的“显眼包”，TCL的成长在这一刻具象呈现。
北美实战经验：高端突破与本地化深耕相辅相成
在所有海外市场中，北美是全球品牌必争的高地，竞争极为激烈、监管近乎严苛。尤其在合规层面要求极细极高，多方博弈复杂，渠道、品牌、技术生态交织，想在这里立足并不容易。TCL 在北美的团队压力山大：既要向渠道伙伴交出满意答卷，也需借助国际展会等平台展示成果、提升团队士气。
更棘手的是在北美市场直面国际巨头的竞争。
三星、LG等品牌在美国根深蒂固，渠道自有品牌在中低端市场不断“挤压”，科技平台公司又在操作系统、内容分发等领域与硬件品牌博弈。面对如此严苛的市场环境，TCL制定了以“大屏高端突破”为核心的策略——从“Bigger，Better”到“Bigger，Better，Beyond”，不断提升产品规格和品质，主攻75吋、98吋超大屏高端电视，借此获取更高溢价和更多话语权。同时，还在家电和其他智能终端品类扩张，以分散风险、建立更丰富的产品组合。
这种策略很快显现出成效。TCL在美国已成为电视销售排名前列的品牌，98吋电视TCL已经占到北美市场第一的市场份额。与此同时，我们深知，品牌升维仅靠产品不够，还要在文化与消费心理上打动用户。为此，我们通过体育营销融入本地生活。与NFL（美国职业橄榄球大联盟）合作成为一个标志性案例——这个深受美国消费者喜爱的赛事资源并非轻易获得，需要长期的品牌积累和实力背书。当TCL成为NFL官方合作伙伴，与知名球队、明星球员联动，与社区互动公益，品牌不再是“外来者”，而是融入美国主流文化的话题点。
这种本地化营销不仅提升了品牌认同，也让我们在渠道、供应链谈判中更有主动权。北美市场上，渠道拥有强大话语权，甚至有专门机构对产品进行拆解以估算成本，借此与品牌商议价。我们要在这样的市场环境下谋发展，就需要不断向价值链上游爬升，以高端产品和品牌影响力增加谈判筹码。
团队与文化：全球化的“人”之考验
海外拓展的另一大挑战是跨文化团队管理。中国企业出海常遇到“水土不服”问题。北美市场对合规、劳工权益、法律责任要求极高。仅靠中国外派团队或单纯依靠本地人才都不可行，必须将二者有机融合。
我们逐渐形成了一套团队策略：关键岗位（总经理、财务、供应链）由国内外派人才把控大局，以保证策略与资源调配的连贯性；本地团队在市场营销、售后服务领域独当一面，利用其对本地消费者偏好的敏锐洞察发挥作用。这种“铁三角+本地化”组合可以最大化发挥中外员工优势。
在构建团队文化方面，我们也吸取教训，不只是将国内经验简单搬运到海外，而是尊重当地文化，制定清晰的岗位权责和KPI考核，并强化正向激励机制。一次次的沟通会、培训与轮岗实践，让“TCL baby”（指在公司体系中成长起来的本土员工）与外聘的国际化职业经理人融合合作。
我还记得，一位负责海外业务的同事曾在内部分享过他与当地渠道高管沟通的经历。这位当地渠道高管在其公司任职十多年，我方同事在TCL也有类似的深耕历程。这样长期服务于同一企业的背景，让双方所在的组织文化、理念和精神传承都极为稳固，也使他们更倾向以长远视角审视合作机会。对于竞争格局成熟、规则严谨的北美市场而言，这种长期主义思维尤为关键，它为双方建立更稳固和可持续的伙伴关系奠定了基础。
同事们还提到一件令人难忘的往事：数年前，墨西哥团队在处理库存和供应链遗留问题的关键时刻，当地连续遭遇地震，工作条件极为艰难。然而，7名中国外派员工与当地伙伴依然在余震不断的夜晚坚持工作到深夜，全力确保任务能够持续推进。这段经历不仅展现了中国员工在突发灾害下的坚韧与担当，也充分体现了跨文化团队在极端条件中彼此信任、携手前行的坚定信念。
全球化路径迭代：输出工业能力，而非仅输出产品
全球化从来不是一蹴而就。通过在北美、欧洲、东南亚等区域的实践，我们认识到全球化并不只是把产品卖出去，而是要在海外形成产业链、价值链乃至文化链的深度链接，这也让我愈发坚信“全球化就是本土化”这一命题。简单卖货远不足够，要在当地建设生产基地，与当地企业共建产业配套链条，培育当地产业生态，进而实现双赢。
在巴西，TCL携手巴西知名电器公司SEMP共同成立合资公司。得益于SEMP逾80年的本地市场运营和销售经验，我们自成立以来产品销量就稳居巴西市场前列。这种模式下，我们输出的不仅是终端产品，更将中国制造的经验和技术能力融入当地工业体系。时间长了，当地合作伙伴对我们心生信任。这背后是多年的坦诚相待与合作共赢，折射出一种跨文化、跨国界的信任关系。
如今，TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西等9个国家，累计布局了46个研发中心、38个制造基地，业务覆盖160多个国家和地区。充分利用各国资源禀赋和政策环境，将产业链延伸到全球，增强对冲单一市场风险的能力。这种全球化布局不只是适应性选择，更是战略性选择。
如今，中国制造已占全球30%的产出，但中国本土市场仅占全球总量的20%，走出去已是必然之选。在这个新出海时代，中国企业须以最好的产业能力和最先进的产品技术走出去。我们更应直面欧美、日韩等顶级竞争者，以真才实学、核心技术和高品质产品，在全球市场上争夺话语权与更高端的位置。简言之，不以最优实力出海，更难在全球赢得尊重与发展。
这种“链主”角色，不仅让我们在海外市场站稳脚跟，也带动了一批中国上下游供应商“组团出海”，在海外形成产业集群效应。每当我们在海外建设制造基地，就为中国零部件、材料和技术输出打开一条新通道，也为当地创造更多就业、培训更多人才。
全球产业链的协同，在微观层面是企业合作，在宏观层面则促成各国互利共赢。
技术创新：延长产业周期，稳固全球竞争力
能够在国际市场破局的关键，还在于技术创新和产业升级。
我们对研发的巨额投入与耐心布局，就是在为未来筹划。全球化是一场长跑，不可能只靠短期机会或临时政策红利。越向前走，越要求企业有稳定的产业链、核心技术与文化认同。早年我们在显示技术迭代中积累的经验，让我们对研发投入毫不吝啬。过去六年，TCL研发投入超600 亿元，持续布局人工智能、新兴显示等领域，借助全球研发高地布局前瞻研究，TCL北美研发中心专注海外智能应用研发、TCL欧洲研发中心聚焦深度学习的人工智能技术，以夯实TCL全球化的技术“底座” 。
此后，我们不再只扮演成本优势的代名词，而是以技术引领、产品差异化在全球高端市场占据一席之地。2023 年1—11 月，TCL 电视零售量在美国稳居前二，主要得益于高端产品的贡献。
同时，TCL依托TCL实业和TCL科技两大主体，聚焦智能终端、半导体显示、新能源光伏三大产业持续发力，依托中国本土强大的研发和制造基础，将高附加值产业的竞争力带向全球。
2024年7月16日，TCL中环与Vision Industries Company、沙特阿拉伯公共投资基金PIF的子公司RELC 签署《股东协议》，三方共同设立合资公司，在沙特建设年产20GW光伏晶体晶片项目。光伏产业项目落地海外，建设目前海外最大规模的光伏硅片厂，意味着中国企业在全球能源转型中也要有所作为。这种不局限于消费终端，而是深入产业上游的战略布局，让我们有能力在未来不确定性中掌握更多主动权。
新航海时代的抉择：不出海，就出局
近年来，我愈发重视品牌与文化软实力的塑造。
经济全球化不再仅仅是商品流通，更是文化理念的交流与互鉴。当我们在美国拉斯维加斯点亮巨幕广告、在欧洲支持足球赛事、在亚洲深耕当地社区项目，这些都是在品牌层面构建情感纽带。
在NFL这一北美顶级体育赛事中与球迷互动、与社区组织合作，不仅让消费者感知TCL的产品，更让他们体验到TCL的企业价值与社会责任感。通过这些高光时刻和日常投入，我们从无名品牌成长为被主流消费者认同的国际品牌。
纵观全球形势，经济再全球化与产业链重构为中国企业带来机遇与挑战。地缘政治波动、安全考虑、环保与可持续要求不断加码，供应链不再只是成本与效率的演算，更蕴含战略考量。
当国家间的贸易壁垒上升，当局部出现产业“脱钩”之势，中国企业必须主动求变，在海外输出的不只是产品，更是工业能力、管理经验与创新模式。只有如此，才能在一个新的全球产业格局中更好地找到自己的位置。
这些年来，中国企业出海已进入3.0时代：从最初低价输出，到借助合资、并购踏入高端市场，再到构建全球研发、生产、营销、服务网络的全链条立体布局。这条路上有痛苦、有迷茫，但也有在拉斯维加斯球幕前的欣慰笑容，有在越南基地的欣然回首，有在北美市场面对强敌不退缩的坚韧，也有在欧洲细分市场中苦心耕耘的耐心。
我始终相信，全球化是时代必答题，当下的复杂局势并不会让全球化步伐后退，反而会迫使有志者以更成熟、更负责、更有韧性的方式推进海外布局。
未来：从世界尽头到新的起点
记得不久前，我曾在世界尽头的乌斯怀亚灯塔感慨：在他人眼中那里或许是终点，但我更愿将其视为新的起点。TCL全球化25年并非句号，而是下一个长周期航程的起点。我们将持续强化技术创新和产业升级，加大对本地化团队和品牌文化建设的投入，努力成为全球产业链中的“链主”，用高附加值产品与服务书写中国企业的新篇章。
回首这25年，我看到了中国企业从“走出去”到“走进去”、再到“走上去”的历程。这是一个从单纯的出口贸易，到本地化制造，再到全球化产业链共建，从低价竞争到技术引领、品牌塑造和文化融合的过程。每一次逆境和挑战，都是企业结构与能力升级的催化剂；每一次成功与突破，都是坚持长期策略和正确方向的回报。
立足中国，拥抱世界。让中国制造、中国创造在全球化浪潮中行稳致远，是我与全体TCL人不变的使命。愿未来更多中国企业以我们的实践为借鉴，在国际舞台上从容迈步，在更深层次与世界互动，创造互利共赢的新格局。
在即将到来的新一年，我们将继续深化全球布局，推进供应链多元化，扩大技术投入，加强品牌文化共融，与全球消费者和合作伙伴携手同行。世界越是变幻无常，我们越要冷静思考、高远布局，以务实的态度、长期的信心和灵活的策略应对变化。
“不出海，就出局”，在今天早已不是夸张之词。在国际舞台上，中国企业正迎来更广阔的空间和更艰巨的考验。唯有深耕本地化、强化技术力、打磨品牌与文化软实力，我们才能在全球化这道必答题上交出满意的答卷。我相信，未来的路虽然不易，但只要坚守初心、从容应对，我们将能让中国制造、中国创新在更宽广的世界舞台上生根、开花、结果。
（TCL创始人李东生 口述）
（郑晨烨 整理）
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