每经记者：丁舟洋 杜蔚 每经编辑：杜毅
采访快要结束时，程云收到了解除隔离的通知，她笑着对电话那头的每日经济新闻记者说：“我的隔离期结束了。”
3月中旬，这位复星时尚集团的董事长从法国出差回到上海，开始自我隔离。“但每天的工作量比疫情前在办公室时还要大。”
疫情冲击奢侈品产业的大本营欧洲，工厂停工、供应链停摆，复星时尚此前收购的巴黎高奢品牌Lanvin、意大利男装品牌Caruso等都受到影响。“每天都在紧密交流和处理应对疫情影响的措施。”程云说。
在隔离期间，程云还围观了一场“老板”的直播带货。4月1日在复星国际开完线上年报业绩发布会后，董事长郭广昌上线直播大约5分钟，就有粉丝下单了一只价值28800元的Lanvin铅笔盒女包。
“我觉得他的主要目的不是带货，是为了在5G+互联网的环境里进行不断尝试。”程云表示。
近日，程云接受了《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）的专访。
程云 图片来源：受访者提供前两个月销售收入有所下滑
NBD：疫情让法国、意大利等奢侈品的中心国家受到了重创，这对复星时尚的奢侈品领域造成了怎样的影响？
程云：疫情对整个零售行业的影响是显而易见的，我想每个品牌都受到了一定的冲击。
疫情分两个阶段，第一阶段主要在中国，中国的零售业受到冲击，包括关店、客流减少。第二阶段主要在西方国家，法国、意大利、德国、奥地利等是我们复星时尚旗下几个品牌的主要生产地和市场地，基本都响应当地政府号召，关闭了线下门店，转战线上。
NBD：和往年同期相比，一季度复星时尚旗下品牌的销售数据有哪些直观的变化？
程云：和整体行业一样，1-2月的销售数据肯定是有所下滑的，尤其对于线下零售。
NBD：复星时尚是如何应对疫情冲击的？
程云：这段时间我们和Vip客户保持密切的交流互动，另外一方面虽然欧洲的供应链现在大多数停摆了，但已经生产的货物还是有一定调配能力的，我们把以前生产的货物调配到中国，因为中国现在的客流慢慢回来了。其次我们加大了线上销售力度。
另外我们也在积极调整设计计划和一个生产计划，欧洲工厂的产量越来越小，有些工厂已经停止运了。接下来几期的生产，就会缩小一下规模，因为客流的恢复也是有时间性的，不是疫情结束后客流就马上100%全回来。所以后面的供应计划和销售计划都做了相应的放缓。
图片来源：受访者提供NBD：现在很多大品牌都去生产口罩和洗手液了。您怎么看整个奢侈品行业“后疫情”时期的复苏？
程云：我觉得所有品牌对社会都有责任感，这就是为什么奢侈品牌会在疫情期间纷纷生产防疫物资。其实我们的品牌也做了很多的类似工作，比如我们旗下的奥地利国宝级的内衣品牌Wolford从3月份开始把自己的生产线全部调整为生产口罩，美国的高级针织女装品牌St. John也开始为加州政府生产一些防护服或口罩。我们觉得品牌要长期存在、要保有长期的品牌力，是要在不断的社会变化下，对整个社区做出贡献。
当疫情过去，复工、复产以后，品牌肯定还是要长期经营下去。这个复苏时间点，其实是跟着疫情发展来确定的，各个国家的情况不同，最后复工复产的时间也会不一样。但有一点还是我前面说的，就算是复工复产了，客流也是慢慢回来的。
疫情前已放缓收购步伐
NBD：复星时尚集团现在收购了哪些品牌？
程云：复星时尚集团其实是2017年11月才正式成立，算下来我们只有两岁零五个月，还是一个非常年轻的集团。复星对于时尚的投资起源比较久，2013年复星就开始涉足对时尚品牌的投资。
复星时尚集团又分两个子板块，一个是奢侈品板块，一个是生活方式板块。生活方式是偏重于快时尚的，下属品牌Tom Tailor是德国的一家快时尚品牌，在德语区认知率大概95%左右。奢侈品板块有前面提到的巴黎品牌Lanvin、奥地利品牌Wolford和美国品牌St. John，以及意大利品牌Caruso。
所以整体来说我们就是这5个品牌。也有些报道提到过一些品牌，目前都还不在我们复星时尚集团的范畴之内。
NBD：看上去，复星时尚旗下的这些品牌在中国市场上的认知度，还有提升空间，这方面您认为应该怎么做？
程云：对，应该说我们的品牌在全球销售中，中国市场的份额还是比较小的，可能也只在10%~20%左右。我们的目标肯定是要提升中国市场的份额，因为复星时尚集团毕竟是一个根植于中国、由中国团队来主导的世界性品牌运营集团。
要把我们的品牌带到中国的客户心中去，有很多措施，包括我们会开一些新店。去年Lanvin就开了三家分店，St. John也开了三家新店。我们也在大力发展各个平台，采取数字化的营销手段。
图片来源：受访者提供NBD：疫情期间时尚和奢侈品板块可能也会出现一些收购机会，你们会考虑吗？
程云：我们总部的团队大多是运营型人才，也保留了一支比较小的投资团队，因为复星的投资基因还是很强的，所以我们的投资团队也在市场上紧密观察有没有好机会。
但坦白说，我觉得不光是因为疫情，更重要的是2017年我们建立复星时尚这个产业运营集团后，我们的收购步伐就已放缓。特别是在2018年收购完Lanvin和Wolford后。因为运营是一个需要很多精力去投入细节的事，要制定所有品牌的战略政策、要把握经营节奏，最重要的是要不断打磨设计和产品。像是Lanvin和St.John，我们都花了差不多一年的时间去找到新的创意总监并且让他们对品牌DNA进行新的更年轻的诠释。Wolford的新设计师也是今年年初刚刚加入到品牌。我们的这些品牌历史都比较悠久，它们有独特的业务模式，我们也花了很大的精力去做协同。你可以看到我们这些品牌，分别是做针织女装、高定女装、男装、内衣等等的，相对而言是不打架的。
总而言之，2018年收购完成后，我们的收购脚步是慢了下来，因为做时尚这个行业是需要沉下心来有一个长期打算的。
消费者最终还是会回归“物有所值”
NBD：一些奢侈品的一线销售给我们呈现了一些比较有意思的场景，比如在1月底中国疫情很严重时，还有消费者穿着防护服去店里买。你觉得影响中国消费者的关键因素到底是什么？
程云：这就是品牌魅力所在。品牌魅力是一个长期积累的过程，就比如大家都知道LV的包经典、耐用，香奈儿的套装是不过时的……所以我觉得消费者最终还是会回归一个所谓的value for money，花比较高的价格买的东西得是值的。这样的话，来了新品，消费者才会有动力去关注。这就是影响消费者的关键。
NBD：从长远来看，你怎么看奢侈品行业的内生增长力？
程云：如果有耐心长期经营，它的历史越长，韧性就越高。现在那些全球闻名的大牌，都是经历周期的，比如好的设计出来了，产品力不断提高，它就从低谷走向高峰，但有可能由于设计师的更换，产品力没有坚持住，它可能就走向低谷。这些高高低低，都是品牌生命周期里必经的。
在这些周期里，不断地去明确，品牌最重要的元素在哪里？品牌的差异化在哪里？然后长期不断去重复这些元素，坚持自己的理念和定位，这样以来品牌的内生增长和内在韧性就非常强了。
NBD：奢侈品以往的营销策略是“要小众、不要大众，要难以获得、不要轻而易举”，现在通讯环境发生变化，互联网让奢侈品与受众的沟通变得扁平化、大众化，但这会不会折损奢侈品的品牌定位？你怎么看奢侈品与互联网的关系？
程云：其实不管是奢侈品，还是大众消费品，最终就是围绕它所确定的客户层来提供一些独特的体验。我觉得对于奢侈品来说，体验是很重要的，你的目标客户群，喜欢什么样的体验？如果目标客户想尝试新的体验，那么品牌还是愿意去做这样的尝试。所以这就是为什么每个品牌的数字化战略不同，或者说打法上都会有所不同。
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