从市值超600亿到负债1700万,昔日中国“4S店之王”为何频陷困境?

从市值超600亿到负债1700万,昔日中国“4S店之王”为何频陷困境?
2019年11月16日 14:10 中国经营报

十几年前的汽车圈,无人不知庞大之大,如今,无人不晓庞大之困。

重整,从某种意义上来说,生死在此一举。

2019年9月13日,重整意向投资人公布后,庞大被关注的焦点便从资金链断裂引发的一系列经营危机转向是否出现了真正的“白衣骑士”助其触底反弹。

庞大控股股东暨实际控制人及其一致行动人等股东同意让渡其持有的全部庞大股权,由重整投资人有条件受让。若重整顺利完成,庞大经营或得以解困,但易主前途走向不明;若重整失败,庞大或将进入破产。

庞大集团(亦称庞大)曾是“中国最大汽车经销集团”“4S店之王”。2011年起,从一家县级企业冲向上海证券交易所挂牌上市,是国内第一家通过IPO实现登陆A股的汽贸集团,巅峰时市值超过600亿元。

庞大从喊出“进入世界五百强”的第二年便开始走下坡路,甚至在短短几年时间里深陷连续亏损、股价暴跌、资金链断裂、高管离职、债务预期、官司不断等泥潭而无法自拔。

据中国汽车流通协会数据,2018年全国近40%的汽车经销商亏损,2019年新车销售毛利普遍为负,经销商亏损面进一步加大,关闭、重组并购接踵而生。庞大的困境,亦是当下汽车流通市场的一个缩影。

“我现在已年过六十,想尽己所能站好最后一班岗。”危机发生后,庞大掌门人庞庆华表示。

但是,谁也不知道庞庆华这最后一班岗还能站多久。

创业

国企改制背景下的创业公司

庞大的起点不低,曾有国企的“血脉”。

前身系唐山市冀东物贸集团有限责任公司(简称“冀东物贸”),冀东物贸由1988年成立的滦县物资局下属的机电设备公司更名而来,1999年冀东物贸响应改革大潮,由国企改制为全员持股的民营股份有限责任公司,彼时公司年营收十几亿元。

在此期间,庞大的灵魂人物庞庆华也跟随公司“下海”,由体制内骨干转变成民企老板。

进入新千禧年,个人消费浪潮爆发,中国汽车市场开启了从年产销量200万辆向1800万辆迈进的黄金十年。专卖店、4S店在中国兴起并迅速遍地开花,而庞大在此大背景下的发展速度也激流勇进,营业额从十几亿元到几百亿元,市值也向百亿级跃进。

2003年,庞大已完成改制,按照庞庆华的自述,改制后没多久,看好庞庆华的省领导便动员其“把公司做大、做上市”。在其动员下,庞庆华决定“大干一场”。此后多年,“规模化”“向规模要效益”一直渗透在庞大的发展战略里。

2004年,庞大一口气拿下斯巴鲁汽车在中国八个省市的独家代理权,成为斯巴鲁在中国的三家总代理商之一,这为庞大日后的快速发展积攒了资本。

根据庞大公布的数据,2010年,斯巴鲁品牌的销售收入、毛利占公司总比重分别为 15.68%、27.50%,平均七家庞大专卖店,便有一家是斯巴鲁品牌。

也是在2004年,庞大决定上市,但上市之路并不平坦。据庞庆华回忆,最开始首选在香港上市,但“其间遭遇不少波折,经营方式、管理理念、薪酬体系、企业文化等都经受了重大考验,上市地点也从香港(交易所)转移到上海(交易所)。”

在准备上市期间,庞大发展迅速且取得不少成绩。

公开数据显示,2006 年我国汽车经销商总数为 29500 家,但大都“小、散、乱”,行业集中度低。而在当时环境中,庞大已经成行业领头羊。

2008~2010年,庞大汽车销售量保持高速增长,分别为 22.2 万辆、35.8 万辆 及 47.0万辆,汽车销量年复合增长率为 45.46%,市场份额接近3%。2010年,庞大以540亿元的营业收入,连续超越竞企成为全国汽车经销商龙头企业。

发展初期,在我国汽车信贷市场刚刚进入快速发展时,庞大“自创”了引以为傲的汽车消费信贷新模式——“冀东模式”,通过为消费者提供汽车信贷担保,加速推动消费者的购车需求,这在当时较为新兴的业务模式为庞大带来债务负担的同时,也成为其提高业务能力的重要推力。

2010年,汽车经销商掀起了集中上市潮,中升、联拓、正通几家经销商先后在港交所、纽交所上市。2011年4月,庞大也迎来了转折点,历时七年,终于通过IPO登陆A股。庞大的“江湖”地位也随着上市几乎登顶。

庞庆华曾回忆,上市后庞大的市值一度达到630亿元,在行业中创下多个“第一”:国内首家通过IPO方式登陆A股市场的汽车经销商集团;全球市值最高的汽车经销商集团;上市单笔融资额(63亿元)最多的民营企业。

变革

巅峰之后的变革

2011年不仅是庞大的分界线,同时也是整个汽车行业高速增长的黄金十年转向低位增长的首个年份。

2011年,中国汽车市场产销量实现持续突破1800万辆大关,连续三年全球第一。但随着相关刺激市场政策的取消,全国汽车产销增速创十多年新低,从两位数高速增长回落至不到3%。这给中国整个汽车行业沉重一击。

汽车资深媒体人刘宝华这样记录当时的车市时势:随着中国车市十年黄金期的结束,汽车经销行业感受到了巨大的压力。而在中国汽车产业链上处于弱势地位的经销商,为争夺话语权和获取平衡的利益分配权,只能加速壮大自己。

上市后,手握巨资的庞大一边尝试提高盈利能力,一边加速开疆扩土。

提高盈利方面,庞大瞄向了利润空间较大、成本较低的高端品牌和进口车品牌代理权上。截至 2011 年底,庞大将豪华及超豪华轿车品牌经销网点从 2010 年底的17 个增加至 69 个,包括奔驰、奥迪、进口大众、巴博斯等品牌。

同时,庞大在2011年拿到了韩国双龙品牌汽车在全国 21 个省、市的独家总经销权和德国巴博斯品牌汽车在全国的独家总经销权。

此外,投资项目、开拓新业务、扩大经销网络圈⋯⋯庞大在2011年做了各种努力,规模扩张一路高歌猛进。

当时收并购、租地建店已是汽车经销商快速扩张规模的主流模式,而庞大选择的是买地自建的重资产模式,这为日后拖累公司发展埋下了重重的伏笔。

事实上,采用重资产模式扩张,庞大也有些无奈。汽车证券分析师曹鹤表示,当时对在A股上市的企业有资产要求,涉及“瑕疵物业”,按照当时的相关规定,如果在租地上建店则属于“瑕疵物业”。

庞庆华后来也回忆,当时被要求“瑕疵物业”不能超过20%,为了上市只能按照要求买了土地。

值得注意的是,汽车经销本就是资金密集型行业,汽车经销商需要提前向汽车厂商付款批量进车才能销售,这要求企业必须要有足够的流动资金才能支撑其运营发展。

而从其财务数据上看,上市之前,庞大主要依赖银行借贷维持着流动资金,负债率超过同行达80%,负债高企多年。

上市后,融资渠道变宽,但债务压力并未减轻,买地自建店面的重资产模式无法在短时间内将收益变现,加重影响着庞大的盈利能力、资金需求和债务压力。

2011年激进扩张的时候,庞大也走过一段弯路。在业内人士看来,这段弯路似乎是庞大气数消耗的开始。

有吉利收购沃尔沃的成功案例在前,2011年庞庆华也想把扩张之风刮到海外参与收购瑞典萨博汽车,但历时半年,收购以失败告终。

收购失利无可厚非,但庞庆华预想借收购萨博迂回换得该品牌在中国市场的代理权,乐观地将近四亿元资金以购车款名义提前转账预付,并提前在国内开工建设萨博4S店,但最后随着萨博宣布破产,庞大四亿元资金“打了水漂”,在建店面永久停工。

然而,2011年只是庞大经营形势严峻的开始。2012年,中国汽车市场已经连续第二年维持个位数增长,新车销售行业竞争激烈,经销商的盈利思维也不得不发生改变,开始从过去单纯依靠销售实现盈利的经营模式,转向销售与多元增值业务相结合的模式。

而此时庞大慢半拍,仍以“规模化”的战略思维在扩充地盘,2012年再次新增172个网点,全国经销网点达到1429个。

盘子大而重,购得土地使用权所得的无形资产高达57亿元,但其重要财务数据已经大变脸,营业收入依然增长的情况下,净利润亏损8亿元。

2013年是庞大的“转型年”,庞大有意识地通过缩减店面进行网络优化,增设增值服务业务,减少自建店面转向收购等尝试多种方式降本增效。

包括2014年、2015年,庞大也在积极拥抱时代的变化,建立电商渠道、引进汽车超市新销售模式、新能源汽车业务、二手车业务,从管理、运营、业务等方面进行转型。

2015年,庞大将全国经销网点从2012年高峰值1429个缩减到1129个。

隐患

隐患一触即发

庞大的转折点出现在2016年。

2016年是“十三五”开局之年,在购置税减半、新能源汽车推广等多重行业利好政策的推动下,终端市场活跃起来,中国汽车市场产销量再创历史新高,突破了2800万辆,增速重回两位数。

庞大在这波行业增速中也享受到红利,营收创新高,扣非后净利润扭亏为盈,“庞大养车”上门保养等新增业务有序推进,也顺应政策变化和市场需求推出了网约车业务。

如果按照2016年的发展形势,庞大兴许能在大势中维稳前进,但早年埋下的隐患,让庞大不堪一击。

如庞庆华所说,“(收并购和买地自建店面)两种路径在市场好的时候,无所谓好坏,可一旦经济遇到风吹草动,选择自建方式的资金流就会受到巨大制约。”

庞大资金链“崩溃”的导火索燃于2017年。

2017 年 4 月 28 日,庞大因涉嫌违反证券法律法规,接到中国证监会立案调查的通知。随后,庞大发公告称,如果被中国证监会最终认定存在重大违法行为,公司股票存在可能被实施退市风险警示及暂停上市的风险。

在业内客观评述里,庞大在服务转型业务上,虽然敢干不缺前瞻意识,但还未等到转型业务释放红利,便在2017年接受调查后全面停止了。

有业内人士认为,此时庞大的资金链也许已经处于紧绷边缘了,立案调查一事撕开了庞大资金链爆雷的口子。

立案调查公开没多久,庞大开始“瘦身充血”,集中披露了出售部分次资产的公告,紧接着股权质押、高管减持⋯⋯不利消息接踵而来。

2018年,庞大遭遇了成立以来最难的坎儿,中国汽车终端市场产销量二十多年来首次负增长,同时立案调查事件持续发酵,部分金融机构对庞大采取了一系列紧缩信贷措施,内外夹击下,庞大资金链恶化,经营遭受前所未有的压力与挑战。

立案调查一年后,2018年5月,中国证监会披露了对庞大调查后的《行政处罚事先告知书》。证监会认定庞大及庞庆华等相关人员存在三项涉嫌违法事实:未如实披露权益变动情况,未按规定披露关联交易,未披露自身涉嫌犯罪被司法机关调查。

最终,证监会给予庞大以及庞庆华等人罚款及警告处分。

2019年5月,上交所针对此事对庞庆华予以公开谴责,对其处以三年内不适宜担任上市公司董事、监事、高级管理人员的处罚决定。

2019年6月,庞庆华辞去公司董事长、董事会战略委员会主任委员及总经理职务。

证监会处罚前后,各路人马对庞大的信心已濒临湮灭。

2017年末,庞大短期借款88亿元,应收票据和应收账款265亿元,一年内到期的非流动负债55亿元。巨额外债下,庞大感受到了危险的味道。

2018年,庞大相继收到全国十几家法院数十起包括融资租赁合同、买卖合同、借款合同等债务起诉案,涉及金额达近9亿元。债权人纷纷起诉还引发了庞大的资金链被冻结。

最致命的打击是银行抽贷,庞庆华接受采访时曾透露,2018年被银行抽贷162亿元,加上2017年被抽贷60亿元,共222亿元。

2018年下半年,庞大应接不暇的危局,最终由政府出面调节,为其争取了两年的缓冲期。

两年期内,金融机构暂停抽贷,借款延长还款期限,减缓了庞大的偿债压力,但公司经营尚待恢复,正常运转还需大量资金注入。

庞大定下计划要分三个阶段走出困境:一是危机化解阶段,主要是各级政府及相关部门的支持、各级银行监管部门的支持和司法机关的保护;

二是“三恢复”阶段,重点是恢复信心、恢复资金、恢复经营,这是整个风险化解最为关键的阶段;三是重整提升阶段,实施瘦身、内部管理制度体系改革等,通过两年时间,努力打造一支新队伍和新庞大。

或许是在给市场传递积极信号,2019年4月,庞庆华在接受采访时直言对庞大渡过难关很有信心,并透露,2018年末庞大共有1.25万亩土地。

据悉,庞大在制定走出困境计划时“决定对旗下庞大4000亩土地进行对外出租或出售,预收回资金约为40亿元,主要用于偿还各种债务”。

但现实中不断有高管减持离职、大量店面停业待兴、资金断流,显然让庞大这面镜子碎得几乎很难复原,这化解生死危机的关键一步只能寄望于重整。

很快,庞大为避免破产清算而主动采取拯救措施。2019年5月13日,庞大持股99%的控股公司北京冀东丰汽车销售服务有限公司以庞大不能清偿1700万元到期债务且明显丧失清偿能力为由,向法院提出对庞大进行重整的申请。该申请于9月5日被法院受理。

庞庆华认为,重整对庞大是一个重大利好,通过重整采取债转股的方式,减轻庞大的负债压力。业内人士认为,重整也许是庞大最好,也是最有可能的出路。

观察

慈不掌兵,情不立事

“由生到死,由死到生。”庞庆华对公司此次危机这样总结。

资产过重被业内看作是庞大从高处跌落的罪魁祸首,也是被提及频率最高的因素,而另一因素鲜受关注但很值得反思:管理理念转变滞后。

一家县级企业从滦县发展到唐山,到北京,到A股上市,再在短时间内冲向全国市场,规模和资产积淀的同时,也在经历着快速扩建后亟须与战略匹配的管理架构和专业素养。

但是,庞大意识转变晚于市场变化。2000~2010年,是中国汽车市场的黄金十年,卖方主导市场,经销商凭借经验型管理理念和打法就能快速在市场站稳脚跟,而2010年以后,中国汽车市场产销量增速放缓,竞争激烈,市场打法已然不同,经销商的思维模式开始发生转变。

而此时,庞大还沉浸在扩张规模、坐稳全国最大汽车经销商这把交椅的战术中,未能及时针对市场的变化做出反应。

直至2012年,庞大快速扩张规模达到顶峰,全国经销网点多达1429个,在职员工近四万人。然而,同年业绩反转巨亏近十亿元,让庞大第一次感到外部的威胁。

2013年,庞大提出“思想转型、业务转型、管理转型”,向“管理要效益”,并计划通过完善组织架构、规范内控管理、加强员工培训等手段提高公司的管理水平。

2014年,庞大再次意识到发展受限于公司管理水平,将企业管理水平亟待进一步提高列入公司存在的三大问题中。然而,在以后几年的发展过程中,庞大在内部管理架构各环节转型的节奏并没有释放出预期的活力。

而且管理人才的储备也远远与其发展步调脱节。有人置评,庞庆华想法紧跟市场新潮,不断提出新业务模式,比如紧紧拥抱互联网,推出物流业务、网约车业务等,但大都不了了之,原因是庞大现有体系中,缺少支撑其想法落地的运营管理团队。

庞大2017年在任的领导班子多为年龄结构偏大,缺少年轻血液,大多在四、五十岁以上;重要管理人员中大多出身于庞大前身公司冀东物贸,缺少具备现代化管理经验的职业管理人员。

庞大具备家族企业的特点,业内大都知晓,关键管理岗位上均是出自唐山一带庞庆华的亲友老乡,随着庞大集团化发展,公司管理理念未能向现代化转变,也受此影响。

庞庆华半年前表示,庞大享受到了改革开放的红利,也完成了企业在漫长演变过程中资产的沉淀。过错是对国家政策把握不准确,无序扩张,管理不够精细化、与时俱进,停留在原始创业阶段的管理心态。

汽车经销行业最优的管理半径是500公里,庞大快速扩张后,管理方面不能适应,造成很多店面亏损、土地闲置,给公司造成了很大的影响。

有熟悉庞庆华的业内人士这样评价他,“务实,心慈,对部下很尊重”。但作为公司掌门人,心慈反倒成了公司发展的牵绊。古语有云:“慈不掌兵,情不立事,义不理财,善不为官”。

文/郭少丹 编辑/张辉 林雁雯

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