随着毕业季的到来，新一代的Z世代成员从校门进入职场。
据统计，截至目前， Z世代已经占到全球劳动力的24%，预计到2025年这一数字将上升到27%。如何与他们有效沟通对提高团队效率和促进职场和谐至关重要，理解并桥接不同世代的价值观差异业已成为管理者亟需关注的问题。
Z世代，也被称为“网生代”“互联网世代”“二次元世代”“数媒土著”，通常指代新时代人群，特别是20世纪90年代中后期到2010年代初之间出生的一代人。Z世代员工像每一个代际一样，被社会媒体和大众认知赋予了各种标签及刻板印象。
如何真正读懂Z世代的“不一样”？这些差异是代际层面的吗？代际差异究竟有多大？面对以上问题，长江商学院张晓萌教授带领研究团队用两年时间对来自IT通信、金融、贸易、服务等各行各业、不同企业背景的16000多名员工进行了调研，从价值观的角度全面呈现了职场中的代际差别。
今天分享张晓萌教授的研究成果，帮助你更好地理解Z世代偏好，在“变”与“不变”间权衡选择。
张晓萌
长江商学院副院长
管理学系组织行为学副教授领导力、行为心理与包容发展研究中心主任长江隽永女性领导力项目学术主任
以Z世代为代表的新生代员工正在进入职场，“如何读懂并赢得Z世代”成为经常被问及的话题。这背后折射出管理者对“这届不一样”的代际差别认知，他们迫切希望理解Z世代，并驱动自身的管理理念和方法做出相应改变。
管理要因时、因地、因人不断求变，但在当下关于Z世代管理变革的探讨中，一系列重要的前置问题往往是缺位的：如何真正读懂Z世代的“不一样”？这些差异是代际层面的吗？代际差异到底有多大？
对于“变”的过度侧重中，可能蕴含着危险的认知陷阱：我们倾向于认同并接受与我们价值观相似的人的观点，当我们先验性地接受“Z 世代”不一样的前提，并由此定义应该用不同的管理方式时，往往会导致更大的认知和行为偏离。原本出于让Z世代受益的发心，最后却强化了代际标签和偏见。
基于以上思考，我带领研究团队用两年时间，完成了全国范围涵盖IT通信、金融、贸易、服务等行业，来自民企、国企与外企的16000多份有效样本的员工调研，从价值观的角度，呈现职场中的代际差别。在定量问卷研究中，为了定义并测量价值观，我们借鉴了美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次论，这一理论将人的需求分为：“生理需求”“安全需求”“爱与归属的需求”“尊严需求”“自我实现需求”。
对应以上理论的5项选择进行具体分析时，我们发现，每一代际群体在人生选择中，都有一项选择的占比为各代际最高，这部分代表了他们和其他代际的差异，而Z世代和其他年龄段群体在核心人生观上并没有显著差异。首先，Z世代和所有年龄群体相同，认为“身体和心理健康”是最重要的（72.33%）。同时，Z世代职场人更看重“拥有更丰富的体验、开阔眼界”，也因此会产生很多新的思想和观念；26-30岁年龄段的群体经过几年职场磨炼，最看重的是“经济收入和财富的增加”；31-40岁群体通常对外界和自我的认知已经达到一定平衡，开始关注“自我能力和专业成就的提升”，而41岁及以上年龄段则自我认知更充分，更看重“做喜欢并擅长的事”。
下文将根据这一结果，进一步呈现“Z世代”对硬性与软性激励的偏好，帮助管理者在“变”与“不变”间权衡选择。
01
Z世代对升职加薪频度
要求最高
为进一步探究薪酬是否对各年龄段有不同激励效果，以及Z世代对薪酬激励的反馈，我们在调研问卷中提出问题：“能激发你积极性的年薪涨幅应该是多少？”并在选项中按照普遍接受范围进行划分：3%-5%，5%-10%，10%-20%，20%-30%，30%-50%，以及翻倍或更高。分析数据显示，10%-20%的年薪涨幅是跨代际的共同期待，而每年3%-5%的普涨，则对任何年龄段员工群体都没有明显激励。
在探究不同代际对于加薪与离职的偏好时，我们发现：54.45%的Z世代在工作表现正常的情况下，1年内若不加薪就会离职：其中3个月不加薪就离职的占3.76%，半年不加薪就离职的占10.74%，而1年不加薪就会离职的占39.95%，均远高于其他年龄段水平。随着年龄增长，各年龄段选择“如果不加薪在一年内离职”的占比逐渐降低。无论加薪与否，Z世代均不考虑离职的比例，也远小于其他代际，仅为11.87%，而26-30岁的90后人群则有两成的人认为即便三年以上不加薪，也不会考虑离职（19.77%） ，31-40岁的人认为三年不加薪也不会考虑离职的占比超过3成，41岁及以上的受访者认为三年不加薪也不会考虑离职的人超过4成。
因此，Z世代不仅没有看淡物质，反而在升职加薪方面有更高需求，期待更快的频率，也更容易通过跳槽实现升职加薪。
02
Z世代当前的工作兴趣
匹配度最低
做自己喜欢并擅长的事，应该是工作的理想状态。在这方面，Z世代为代表的职场新生代也被寄予了更高期待。在调研中，我们专门设置了一系列问题来探究工作与兴趣的内在联系。从整体样本看，相关性分析显示，工作兴趣匹配度与年龄呈正相关关系，Spearman相关性系数为0.135** ，p小于 0.01。Z世代这一得分为6.46，说明Z世代在各代际群体中，对于工作和兴趣的匹配程度最低，而随着年龄增加，工作和兴趣的匹配度呈现上升趋势。
数据显示，18 - 25岁Z世代群体中，只有32.44%的人认为自己工作和兴趣匹配，为各年龄段人数占比最低，7.59%的人认为自己的工作和兴趣不匹配，为各年龄段人数占比最高。而在41岁及以上年龄中，工作兴趣匹配的人数超过53.21%。
分析工作兴趣匹配度和升职加薪需求的关系时，我们发现，工作兴趣相匹配，相同的年薪涨幅可以激发更多员工的工作积极性，但若工作兴趣不匹配，则30%以内的年薪涨幅都不足以激发员工对工作的积极性，会有更高比例的员工要求更大幅度的年薪涨幅。此外，无论工作兴趣是否匹配，3%-5%年薪涨幅均不能带来理想的激励效果，而当工作与兴趣相对匹配时，认为10%-30%的年薪涨幅可以激发工作积极性的人数显著增加。在翻倍或更高选项当中，工作兴趣不匹配的占比明显增高。
03
Z世代的第一需要是
自我成长
各类报道和热点话题往往会提及对员工的“花式激励”，比如可以上班撸猫，或者可以穿汉服、有 cosplay（角色扮演）日等等。根据“损失厌恶”的理论，我们在调研中向受访者提问：“为了得到以下福利，你愿意接受多少的薪酬损失？”结果显示，有58.74%的受访者不愿接受任何的薪酬损失，而愿意降薪也要获取的前三项激励为：可以远程办公（70.23%愿意接受不同比例的降薪），完善的培训和职业发展体系（70.01%），以及工作内容的挑战性和成长性（68.23%）。
这里，我们并未发现Z世代与其他年龄群体有显著差异。
围绕让员工承担额外工作的议题，经常有“画饼”和“历练”之争。那么，如果希望让Z世代承担额外工作，要如何进行合理奖励？根据我们的研究数据，超过一半的Z世代认为，个人管理经验的提升（63.69%）、加薪升职机会（57.27%）、领导的信任和支持（56.59%）以及职业目标和自我激励（51.08%），是前四位能够激励自己承担额外任务的驱动因素。
除升职加薪外，其他三类动力都与职业成长相关。而对“领导的信任和支持”选择的占比超过了升职加薪。有超过65%的受访者认为，可以为了喜欢领导的管理风格，接受不同程度的薪酬损失。因此，管理者作为情绪劳动者，不能忽视“情绪价值”的力量，需要从情感上得到Z世代的信任，支持他们成长。
04
回归尊重，
真正赢得Z世代
我们的研究推翻了很多对Z世代的误读，总体来说，Z世代和其他代际的共性多过自身特性，这些特性本身也并非难以理解。经过大样本调研的分析和梳理，我们可以看到：Z世代对升职加薪的频次要求更高，但相比其他代际，Z世代更注重工作兴趣匹配度，如果能帮助他们实现“做喜欢并擅长的事”, 将会一定程度上对冲短期内无法升职加薪的影响。
从调研结果出发，我们希望给管理者以下启发：
● 警惕并避免对代际和其他群体的标签化，承认个体差异，关注个体需求，最大限度调动员工的内在动机，特别是成长动机。
●在硬性激励和软性激励方面，重视奖励的频度和多样化方法。
●为新生代员工建立完备的职业发展规划，将员工成长纳入对管理者的领导力评估。
尽管有超过一万的大样本数据，我们对于Z世代的画像依然只是寥寥数笔的速写，想要这幅画像更加精细，需要每个管理者在日常工作中进一步揣摩描摹。当前不确定性的巨大考验下，想要带领组织穿越周期，领导者在向外开拓的同时，也要向内将能力、信任感、工作价值感、意义感等传导给团队，给予员工更多信任和支持，让更多新生代员工在危机中，展现坚韧和担当，逐渐成长为领导者，这正是“赢得”的真正价值所在。
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