图源：野人先生作者：杨松 江昱玢 编辑：谭璐
意式冰淇淋公司野人先生，来势凶猛。
10月30日，公司宣布完成首轮融资，黑蚁资本成为长期战略合作伙伴。
“这是野人先生成立十五年来，第一次引入外部合作伙伴。”野人先生品牌创始人崔渐为表示。黑蚁已连续投中泡泡玛特、老铺黄金等消费明星。
野人先生正加快扩张步伐。
2025年9月，21创投记者专访崔渐为时，其门店数刚破千家，现已超1800家店，一年扩张约800家店，且已落地中国香港。
目前，现制茶饮品牌霸王茶姬、喜茶等，均在加码现制冰淇淋。面对更激烈的竞争，崔渐为选择借助资本力量，壮大规模。
长坡赛道
野人先生的诞生，与崔渐为的工作经历有关。
2006年前后，他在意大利做基金投资，负责一个冰淇淋相关项目，发现一个很有意思的现象：
意大利有4万多家冰淇淋店，主流都是单店模式，没有真正的连锁品牌。反观美国市场，星巴克把意大利的咖啡文化标准化、连锁化，做成了全球生意。
崔渐为
他当时就想，为什么Gelato不能复制这个路径？
意大利冰淇淋是门店现做，流通快，一般1～3天就能周转，新鲜度很高。
团队观察到，意大利Gelato品牌Venchi在国内卖60～70元一杯，哈根达斯卖40多元一个球，单球大多是80克。
野人先生的定价，单杯130克，最低卖28元，按克重算下来，是它们价格的一半左右。
“这是一个能从1岁吃到99岁的品类。”
崔渐为觉得，冰淇淋是一个全人群的低频消费，最主流的两类人群，一是宝妈带小朋友的家庭，二是以年轻女生为主的潮流客。
而且，冰淇淋的季节性依赖并不强，这有点反常识。这和选址相关，野人先生大部分门店都开在购物中心里。
野人先生收到很多购物中心的邀约，其直营店都是从中挑选合适的地方再开出来的。
“每个购物中心一层都可以开一家野人先生。”崔渐为说，大商场可能会有十余家奶茶店、三五家咖啡店，也需要一两家冰淇淋店。
先慢后快
野人先生的两位联合创始人，和崔渐为认识多年，彼此了解、技能互补。
崔渐为主要负责品牌和产品，大部分文案是他写的，比如“凉凉的惊喜，暖暖的回忆”等口号。
最初，团队没有办公室，经常待在门店，拉货、采购、选址、培训，统统亲自上阵，人员架构极度扁平化。
研发产品、自建牧场等，需要大额投入，但野人先生早期没融资。这反而成为优势，没有外部的增长压力，可以按照自己设定的节奏发展。
每一项投资决策，团队都做好了打水漂的准备，在确保现金流稳定的情况下，就坚决地投下去，比如自建牧场。
用崔渐为的话说，逢山开路、遇水搭桥，解决问题就行。
野人先生从第一家店开始，就是赚钱的。
当然也有教训。崔渐为回忆说，2016—2017年，开店速度很快，近半数的店位于北京以外的地区。到2018年底就发现，外地的店经营不善。
“这就是膨胀了，餐饮要做区域聚焦，和员工在一起，培训和督导要常抓不懈，这些都需要区域聚焦才能实现。”
2019年，团队只干了一件事——关店。每关一家都损失惨重，但这个过程，让团队更加理解何谓高质量增长。
崔渐为告诉21创投记者，他有三分之一的工作时间用于巡店、与加盟商沟通。每家店都是层层审核、达到标准后才会开。
主打现制
国际冰淇淋连锁店的传统做法，是在工厂大规模生产冰淇淋后，配送到门店售卖。
Gelato（意式冰淇淋）的精髓，在于“新鲜和现制”。
野人先生在每个门店配备冰淇淋机，新鲜食材到店后现制。类比中餐的食材现炒，刚出锅的更好吃。
团队测试发现，在不添加乳化剂、抗氧化剂、防腐剂等的情况下，冰淇淋抵抗温度波动的能力很弱，最佳赏味期是4个小时，于是首创了分时售卖模式。
为了确保当天现做、拒绝隔夜，公司从21点开始买一送一。
崔渐为表示，研发人员会深入各种食材的原产地。
比如，猕猴桃口味冰淇淋，团队就研究了三四年，最终选用来自陕西眉县的国家地理标志产品，做到树熟采摘后通过顺丰冷链直发门店。
“做研发时，我一天要试吃十个八个，我肯定是全中国吃冰淇淋最多的男人。”他开玩笑说。
野人先生还选择牺牲展示性，采用密闭独立温控售卖柜，更有利于保持冰淇淋的品质。同时，减少在售口味数量，加快周转，保持新鲜度。
现在，公司门店超过1800家，整个现制冰淇淋赛道也多了很多玩家。
“野人先生到了一个新的阶段。”崔渐为说。
携手黑蚁，野人先生计划将本轮融资用于供应链建设、品牌运营、门店拓展及海外探索。
