“企业里的失败，一大半是人的原因。”
好文2407字 | 5分钟阅读
来源：CGLConsulting
演讲：Pierre Zhuang，CGL创始人
本文整理自老P在CGL五周年系列活动成都站主题分享
今日资本创始人徐新曾说过：创始人就三件事，搞人搞钱搞产品，其中搞人最难。大部分企业家都很擅长产品、技术和市场，他们最看不清的，乃至最后碰到麻烦的，往往是人和组织。宁高宁也认为：把人选出，基本上80%决定了企业的命运。
作为外部人才顾问，我们也看到企业里很多失败一大半是人的原因。关于人的失败，我们总结为两个方面：找不到“好人”；找到人了，但是落不了地。
十几年前，高达80%的空降高管以离职告终，现在成功率依然不高，根据CGL的数据，仍然有三分之一的空降高管在最初18个月内离职。
今年高管招聘市场情况更加严峻，我们观察到两个比较大的变化：第一，流程变慢，企业比往年更加谨慎，从数据来看，安排面试平均耗时延长了17.9%，发offer平均耗时延长了47.3%。
第二，企业预算有限，无法用高薪作为筹码。在薪资上，高端人才跳槽薪资涨幅50%以上占比10.5%，涨幅30%~50%占比5.8%，涨幅30%以下（包括平薪及降薪）占比83.7%。
面对这些挑战，如何配合我们的业务战略招好人，用好人？我们总结了“识人三看，用人三放”识人用人心法。
01
识人三看：
别只盯着牛人，选人要双向奔赴
在识人上，“三看”分别是看长板，看未来，看生活态度。
第一，看长板。
很多企业家招人的时候总是要求对人要有全面的评估，包括这个人的优点是什么，缺点在哪里。这种二分法，实际上会缩小企业家选择人才的余地。因为人是有两面性的，有优势，可能就会有其他方面的不足。
招人，其实不需要面面俱到，只要候选人的长板能匹配岗位的核心要求，往往就是可以胜任的。对于企业家来说，用长板理论去招人，会有更大的选择空间。
企业在不同发展阶段，匹配阶段性人才，阶段性的人才提供阶段性的价值。别总想着超配，也别总想着全才，要看到人才的长板，因为匹配的，才是最好的。
充分利用人才的长板，发挥人才优势，最大化人才价值，是企业在人才管理上最重要的能力。
第二，看未来。
不少人在招聘时倾向于对标行业里的头部企业，希望能挖到这些企业里的牛人。招人时直接经验固然重要，但这些经验能不能迁移同样重要。在招聘中看到这种迁移，会让我们有更大的人才选择余地。
在做人才战略，人才画像时，要擅于发现这种迁移，而不是一味拘泥于行业最厉害的玩家里那批人。能招牛人当然最好，但是如果找不到，或者付不起高额成本，迁移替换，同样可以获取优秀人才。
招人时，别总盯着人才的过去，也要看到人才的未来。最理想的状态是人才有机会和企业一起成长，而不是三顾茅庐把人请过来，单纯让人才去帮助企业成长。
外聘高管最好的融入，就是人才帮助了企业，企业也帮助了人才成长，这才是双向奔赴。
第三，看生活态度。
企业在面试的时候都会考察人选的价值观，在我看来，价值观其实就是生活态度。因为生活态度某种意义上是价值驱动的，生活中有所追求，积极向上，乐观自律的人，在职场上也会秉持同样的态度。
我经常建议企业家朋友在面试时和人选多聊聊，聊家庭，聊业余生活，聊他的钱和时间都花在哪儿了。因为在轻松的聊天中，你就能判断这个人对生活的态度，实际上也会延伸到他对工作和事业的态度。
02
用人三放：
帮助人选小胜，快胜，才能致大胜
在用人上，“三放”分别是授权下的放手，成人达己下的放水，以及建立共识下的放心。
第一，放手。
放手首先是基于信任和尊重的授权。但是仅有授权还不够，很多高管入职后，公司只给他一个大目标，然后这些高管干着干着就离职了。为什么？
因为粗线条的大目标对于新人其实很难细化和量化，一旦完不成，就会非常挫败。人才入职后，KPI/OKR或者任务表必须颗粒度细化。
为什么有很多外聘高管离职时和公司闹得非常不开心？一部分原因，就是目标没达成，双方都觉得被对方给“骗了”。要消除这种双方预期的不对等，前期目标设定就要详细明确。
我有个上市公司的客户，当时帮助他们找了一个供应链负责人。这个人背景非常优秀，我的判断是他不会在这家公司待太长时间，因为客户市值60多亿，对于人选来说操盘的空间还不够大。
我就建议创始人目标制定要颗粒度细化，如果他在你这里待一年，就有一年的价值，你开心，他也开心。后来这个人做了两年果然离职了，但是非常开心，因为双方清清楚楚地知道完成了哪些重要任务，提供了什么价值。
用人，就是要明确阶段性的目标，清晰化双方的期待，然后大胆放手。
第二，放水。
很多创始人在高管入职后，都希望他们能尽快出业绩。事实上，创始人不应该等着新入高管出业绩，而是要主动提点和辅助人选获取一些短平快的小胜，让他在短期内可以取得业绩，赢得团队的认可，帮助人选树立信心。
我有个客户这方面做得特别好，我们知道空降高管跳槽后最初的90天（the first ninety days）是关键，作为人选的上级，他有时候就顺水推舟“送”他一点业绩，让人选有小胜，快胜来证明自己，帮助人选更好地融入团队和组织。
第三，放心。
在引入高管的全过程中，企业家和原来的团队要建立共同的认知，这个认知不仅要有深度，还要有高度。什么意思？
深度是指组织发展到这个阶段，需要什么样的人才才能完成本阶段的任务；高度是指一定要让这些新加入高管获得成功，否则我们这个平台太没有价值了。创始人在做招人决定前，要让整个高管团队参与其中，对这些问题达成统一的认知。
对新入高管有了统一认知，我们还要给足老团队安全感，让他们放心。不能“有了新欢忘了旧爱”，以免新人还未交付价值，老人就已经散了。
创始人要给团队传递一个信息：新入高管不是来替代或干掉你们的，而是一起互相学习，互相合作，共同提升我们这个平台的价值。有共创有共建， 团队才会有安全感，才会互相配合和支持。
在人才问题上，没有捷径可走。说到底，既要投钱，也要投时间。CEO首先必须是CHO，识人用人，要躬身入局。当你投入足够多的钱和时间，相信你的人才团队，一定不会太差，你的规模和业绩，也会随之而来。
