为了便于我国工程总承包类企业学习国际领先企业的先进经验，特选取ACS、豪赫蒂夫、万喜和福陆作为研究对象，从收入结构、国际市场领域、区域市场、商业模式、管控模式、资产负债率等维度进行分析。
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分析结论
（1）国际收入占比高，德国的豪赫蒂夫高达95.8%，西班牙的ACS达到87.8%。
（2）国际工程承包业务的主要市场领域是建筑、交通运输、工业/石油和电力。
（3）主要区域市场是欧美发达国家。
（4）商业模式多为特许经营、设计咨询服务等高端业务模式。
（5）管控模式顶层设计以专业管控为主。
（6）资产负债率控制较好，基本都在60-80%之间。
02
发展路径借鉴
（1）跨国公司全球化进程的五个阶段：走出国门—策略性布局—属地化经营—资源配置国际化—全球化发展
第一阶段，走出国门。运用国际生产、贸易、技术许可等各种途径在海外开始盈利。
第二阶段，策略性布局。制定国际化战略，并顺应经营环境的变化不断调整，有目的性地进行网点布局及资源配置。
第三阶段，属地化经营。充分利用东道国资源，在国别市场深耕细作、持续经营。
第四阶段，资源配置国际化。对分散在世界各国各地区的价值链各项职能活动进行整合，发挥价值链各项活动间协同作用，谋求利润最大化。
第五阶段，全球化发展。凭借规模优势、创新能力、组织管理能力、品牌知名度和渠道控制等优势，组建跨国界的国际分工网络（包括企业内网络和企业间网络）。
（2）国际标杆企业的成长路径：专业化—多元化—跨国化—全球化—核心化
通过研究世界知名建筑企业ACS、豪赫蒂夫、万喜、福陆几家公司的历史沿革，可以大致将其成长路径分为五个不同的阶段。
第一阶段，专业化发展。公司成立初始阶段，一般通过集中核心业务、提供差异化产品，谋求生存与发展。
第二阶段，多元化发展。公司快速发展阶段，多数公司选择了在主营业务方面追求最大市场份额，并开始多元化经营，涉足多个领域。
第三阶段，跨国化发展。海内外业务扩张阶段，在海外设立分支机构，并伴有少量的海外并购，开始选择上市融资，进入资本市场，开拓融资渠道。
第四阶段，全球化发展。全球化战略推进阶段，采用兼并收购等方式进入目标国家，在运营模式上开始创新，尝试为客户提供一站式服务。
第五阶段，核心化发展。战略调整与重组阶段，开始出售无竞争优势、低利润的业务，集中发展核心业务，大量投入研发新技术，积极创新，从而制造业务机会。
对照国际标杆企业上述发展历程，通用技术集团的国际工程承包业务正处于跨国化发展阶段。
03
商业模式借鉴
国际标杆企业大多以“工程承包＋特许经营”为基本业务结构，且特许经营业务利润贡献巨大。
国际领先的工程承包商在巩固核心业务的基础上发展业务多元化。
国际领先的工程承包商聚焦产业链高端业务（设计咨询主导的专业化）并提供一体化服务。
国际领先企业多采用战略联盟和并购重组手段，以达到扩张目的。
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运营管理模式借鉴
国际工程承包业务与特许经营业务分离经营，国际工程承包业务按专业分类，特许经营业务下设专业板块。
通过“重视事前预防、专业分工应对、健全控制体系”打造优秀的风险控制能力。
注重人才培养与激励，构建卓越的国际人才队伍。
作者：宋保江，北大纵横特聘合伙人
