随着中国金融开放的步伐加快，大量外资金融机构进入将引发市场竞争加剧，行业环境将会变得更为复杂。同时国内银行业务同质化现象严重，需要寻找新的业务增长点。伴随着数字金融的风潮，数字惠普金融将成未来银行业布局重点，随着金融科技不断转型深入，银行明显加大对科研人员的招聘力度，国有商业银行也将面临更加激烈的人才竞争。
面对技术性人才需求的不断增加，银行业不仅要面临同行的竞争，更面临着来自互联网与科技行业的人才竞争。同时，组织需要保持敏捷性来应对变化的环境与外部挑战，这要求组织拥有更多元的技能组成以及灵活的人才。然而，未来的一代对银行传统的人力架构有着官僚的刻板印象，严重妨碍银行业与其他行业的人才竞争。而行业当下的转型需求，也面临着保守员工的压力与制定新的人力系统的挑战。
大方向上，行业在各个板块均做出了一定调整。
首先是完善职业双通道体系，以招行的系统为例，管理通道包含从主管到行长一系列职务，职务下面以个人能力评定职级。通道与序列之间支持互相转换。 双通道职级体系打通管理序列与专业序列，让管理人员与专业人员在各自的通道上取得发展。解决了管理岗稀缺的矛盾。避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让人员配置更加合理化，同时更好的吸引与留存人才。
薪酬绩效方面则多以PDCA制订绩效方案，同时区分不同岗位与职级的薪酬体系。
人才培养方面，银行业多对不同层级的员工制订不同侧重点的发展计划。以民生银行为例，对于中底层员工，银行更加注重单一的本职技能培训，降低人力资本投入。对于高层管理人员和关键员工，采取有针对性的人力资源管理策略，让员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率。其中，IT技术员工，管理培训生，客户经理往往被定义为关键性人才。
然而，传统行业的人力资源转型仍不可避免的进入误区，举例而言，薪酬与职业发展所受的关注度远大于其他模块，而人才培训发展体现则相对不受组织重视。然而，脱离了绩效的薪酬改革只会变成单纯的涨工资项目，离开培训只谈职位发展将会让晋升的员工能力与岗位不匹配。实际上，人力资源的各个模块相互影响，不宜出现短板。即使是在高管们最为注重的薪酬板块上，薪酬结构复杂、薪酬公平性、与绩效的有效结合等问题仍不在少数。
为解决这一窘境，明晰职业发展体系建设，完善层级评定，评价机制等不同环节的标准，让员工能够看到明确的路径，企业要求，让发展“可预见”；从其支撑体系入手薪酬改革，通过薪酬传达给员工什么样的价值理念是银行首先需要明确的目标，或许都是可行的方式。
作者：何东旭，北大纵横合伙人
