为了军工企业集团在改革发展过程中借鉴一些先进企业的经验，基于外部的公认程度、标杆企业可参照性以及资料掌握的深度等三个方面，选取了国内外三家公司作为研究对象，分别是波音、洛克希德马丁、中航工业。从主营业务、集团管控特点等不同方面研究标杆企业对于国内军工企业的借鉴意义。
一、波音公司
波音公司作为世界领先的航空航天公司，主要业务模块分为民用飞机业务和防务、空间与安全业务。主要业务包括：军民用飞机、商业和军用卫星、火箭、载人飞船、无人化军用系统。
波音公司的管控特点：
在专业分工上，五个部分相互独立，有不同的职责分工，又互相联系，互相支持，民用飞机和防务、空间与安全集团作为公司的业务部门和利润中心，执行董事会的决议并经营相关业务，发挥从决策到操作的优势；金融公司、工程、运营、技术部和公共服务集团支持两大业务部门的高效运作，共同合作推进波音公司整体发展。
在科技管理上，作为公司长期发展的原动力和核心竞争能力，受到波音公司最高层的重视，表现为科技发展由一位董事会成员负责，并由六大部门负责人联合组成工艺委员会。
在财务管理上，财务（资产管理）和人力资源的管理也是波音公司发展的关键，同样分别由一位董事会成员负责；财务管理成为公司控制职能中极其关键的节点。
在审计管理上，审计作为集团控制和管理的重要工具，独立部门，保持其客观性，而且有强制执行的权利，公司财务领导监督管理职能，业务单位财务领导向业务单位提供财务支持。
在创新研发上，波音公司两大机构，鬼怪工厂作为创新孵化器，是测试新技术和新概念是否能应用于生产的一个组织和机构，以缩短技术和工艺从研究开发到生产之间的距离。臭鼬工厂是为了高效、快捷地完成新式战斗机原型机的设计、研制生产的机构。
最后，波音公司完备的治理结构和制度安排也是其经久不衰的原因之一。
二、洛克希德马丁公司
洛克希德马丁公司设计和开发先进的太空与国防技术系统。公司的客户来自美国国内及国际国防与民用市场，主要客户为美国政府的各个部门。旗下四大业务部门运营，分别是航空、电子系统、信息系统和全球服务（IS&GS）、航天系统等。主要业务包括：航空、电子、信息技术、航天系统、导弹。
洛克希德马丁公司的管控特点：
洛克希德马丁公司对研发工作进行了分层管理，采用两级研发体系,充分发挥不同级别的研发部门的不同作用，形成立体研发能力体系。
两个集团级的研发机构分别为：创新中心是预言美国未来的作战概念，提供可行的新型作战模式；先进技术实验室(ATL）侧重与整个集团业务相关的基础学科研究，被视为公司的“源动力”输出地。集团级的研发机构服务于集团下属的每一个单位；
两个业务单元级的研发机构分别为：臭鼬工厂，专门负责特种项目研制，权责高度集中于项目主管，成果是能够实时对敌作战的飞行器或其他武器，这些武器需要具有与以往不同的性能和优势，最终目标是将研制成果应用于美国海、陆、空三军的武器装备；先进技术中心，专门研究天体物理学、光电学以及弹道导弹探测技术，在深空探测、反导预警、航天器材料、太空数据通信等领域的突破攻关，是打造前沿技术能力的“先行军”。业务单位级的研发机构更具有针对性，研究成果也更加具体化，有力地支持了业务单元内的系统集成工作。
三、中航工业
中航工业集团下设航空武器装备、军用运输类飞机、直升机、机载系统、通用航空、航空研究、飞行试验、航空供应链与军贸、专用装备、汽车零部件、资产管理、金融、工程建设等产业板块。
中航工业的管控特点：
人力资源管理上，集团直接管理直属单位领导班子和部分重要成员单位主要领导授权直属单位管理成员单位领导班子。
在总部定位上，总部负责顶层规划，研究制定政策，加强监督检查，做好协调服务，从宏观角度进行战略管控，主要精力放在管方向、定战略、配资源、监效益上。
在监督管理上，对下放管理权限的直属单位要开展监督、检查，进行科学有效地监控和管理。
在制度设计和业务指导上，总部从集团战略出发，主动找准自身定位，缩短管理链条，重构业务流程，制订和完善各项规章制度，调整相关政策，为做实直属单位提供制度保障。
在组织架构上，三级架构，集团公司直管一级公司层面基于业务类别的直属单位，通过直属单位推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源、协同作战。
在财务管控上，采用以EVA为导向的价值链延伸全成本管理，财务资源配置高效化，财务公司为产融结合的关键点，在资金方面发挥蓄水池的作用利用各单位的资金时间、空间、生产环间差，有效聚集资金、灵活调度、合理投放，做到内外源融资的有机结合。
在信息化管控上，信息化平台的统一支撑，统一、高效协同的管理模式，集成客户、商机、市场、互联网营销工具、统计与分析等多模块，促进多种资源的共享。
在主辅业管理上，由集团主导推动主辅业分离发展，统领各单位板块化整合，以治理为基础，明晰各层级功能定位，强化总部统领和业务归口作用。
综上，通过对标杆企业管控模式的研究，可将标杆企业的一些最佳的方法移植到军工企业的管理环节中去，对于军工企业集团也具有一定的借鉴意义，具体表现在以下几个方面：
第一，集团总部定位方面，要更多的关注宏观和战略，从具体事务管理到定方向、管战略、配资源、建机制、育文化、监绩效上来，不断强化投融资中心、决策中心、监督与服务中心角色。
第二，业务方面，需要进行专业化整合重组，搭建合理的纵向组织架构，明晰各层级定位，对不同业务采取不同管控模式，军品、民品、其它单位采取不同的管控模式。
第三，研究体系方面，搭建分层级的研发体系建设，集团层面关注概念和基础共性的研发。
第四，管理关系方面，可以超越产权关系，根据实际情况，可将部分或全部上市公司由集团直接管理。
第五，信息化方面，统筹信息化建设，使信息化作为提高效率的强有力管控手段。可以搭建合理的共享功能。
作者：边雪玲，北大纵横合伙人
