澳优的全球化之路,从做精到做强

澳优的全球化之路,从做精到做强
2021年10月21日 16:13 商学院杂志

文:李静音

ID:BMR2004

2003年,当颜卫彬和几位志同道合的合伙人决定在湖南长沙创立乳制品企业澳优时,这个选择颇令人置疑。长沙不在全球的黄金奶源带上,夏季高温高湿,冬季低温低湿,并不适合发展乳业。但是澳优恰恰崛起于这块奶源的“贫瘠”地带,并且向国际化配方奶粉和营养健康公司的目标冲刺,成为中国企业全球化之路的一个样板。

企业全球化战略通常会经历5个发展阶段,分别是出口、初始扩张、多国化公司(multi-domestic)、跨国公司以及全球化公司。这是一个企业能力的自然演化过程。

然而,澳优的发展并未依循此例。2003年创立伊始,澳优便看中了澳洲的乳制品资源,自控研发和品牌,请澳洲的乳制品工厂做代工,引进优质奶粉,弥补先天资源的不足。“澳优”(Ausnutria)名字中的“澳”字即来自于此。

澳优实施的错位竞争,聚焦高端奶粉市场,看准的是中国中产阶层快速崛起的势头,以优质的产品来发展自有的高端品牌,实现渠道、客户和品牌的原始积累。2006年,澳优率先进入母婴专卖店渠道,2008年又发展了网络销售和电视购物渠道。

在完成第一阶段的原始积累后,澳优的目标是借助资本市场的力量快速做大企业。2008年三鹿奶粉事件暴发,国人对国产奶粉顿失信心,进口奶粉在中国攻城略地。根据中国乳品业协会的数据,2010年,中国消费者购买的56万吨婴儿奶中有一半来自外国品牌。三鹿奶粉的影响直到2011年仍未消除,是年,央视《每周质量报告》调查显示,仍有7成中国民众不购买国产奶。与此同时,国外奶粉代购盛行,进口奶粉品牌分食中国市场。依托海外奶源的优势,澳优是2008年没有被查出奶粉含有三聚氰胺的企业之一,这为品牌的发展奠定了基础。

消费态势瞬息万变,消费者对国产奶粉失去信心的情况下,国内奶粉企业开始出海,加紧对国外奶粉品牌和奶源地的收购。2010年光明乳业以增资的形式认购新西兰五家独立牛奶加工商之一的Synlait Milk,获得51%股权,拉开了传统乳企海外并购的大潮。澳优原本拥有的奶源优势面临着不小的挑战。

2009年,澳优如愿在香港上市。澳优的招股书也显示了第二阶段的规划。募集资金中:30%用作物色及实现潜在投资机会,以投资或收购上游奶粉相关资产或业务;30%用作扩充营销网络、加强品牌建立、市场推广及宣传计划。

颜卫彬说:“在国际市场上,拥有稳定的奶源和深化的产业链,才能真正站住脚跟。为此,一要募集资金;二要选准奶源供应地;三要自己掌控上游奶源。香港交易所的成功上市,不仅是澳优由弱变强的重要转折点,更重要的是,通过上市带来的融资能力,才能使澳优具备在全球掌控奶源的资金实力。”

可以说,上市为澳优第二阶段的国际化带来了资金的优势,澳优手中持有了竞争的砝码。通过海外并购,澳优拥有部分国际一流的海外供应基地,重点服务中国市场。

澳优第三阶段的目标是运用国外供应实现全球市场销售。在颜卫彬看来,依托在国外的公司作为桥头堡,走向国际会更为容易。

开启海外收购征程

2011年7月20日,澳优公告与荷兰海普凯诺乳业(Hyproca)股东正式签订收购协议,将拥有海普凯诺51%股权。21日,澳优股价应声上涨11.7%,以2.38元港币报收,盘中交易最高达2.9港元,股价反映了市场对这次收购的预期。

荷兰海普诺凯成为继澳大利亚塔图拉、法国诺帝柏欧之后,澳优第三大优质奶源供应商。而此前海普诺凯还是多家国际著名奶粉品牌的代工厂。

公告同时披露了一个交易细节,海普凯诺从荷兰林福收购了原奶预加工厂及产能为2.7万吨的两部喷雾干燥机等相关资产。海普凯诺原先将奶粉生产中的“湿混”环节外包给荷兰林福,并签订长期合作协议。澳优建议海普凯诺收购荷兰林福,并在财务上支付预付款支持了这一收购。收购完成后,意味着海普凯诺将拥有3万吨以上的奶粉加工能力和完整的奶粉生产产业链。颜卫彬表示,对海普凯诺的收购意味着上市之初拟定的使用募集资金收购上游奶源供应环节的计划得以实现。在海外成功并购海普凯诺后,澳优于当年9月底将全新的“佳贝艾特”羊奶粉推向市场。

海普诺凯创建于1897年,是荷兰婴幼儿乳业鼻祖,其有机奶粉、全羊配方奶粉的技术世界领先。一家是有着114年历史的行业鼻祖,一家是成立仅仅8年的企业。海普诺凯为什么在多家洽谈的中国企业中独独选中了澳优?海普诺凯的创始人之一、时任执行董事Ben Busser透露,当初的方案是邀请澳优参股,海普诺凯控股,但经过几轮讨论后,最终同意把控股权交给澳优。

颜卫彬把成功归结为两点:第一,加盟澳优,才能真正享受到中国市场的红利。澳优全面收购海普诺凯,一部分是现金,一部分是澳优在香港上市公司的股权(17%~20%)。收购前,海普诺凯从事奶粉原料生产,利润率低,置换澳优的股权之后,这几个欧洲股东将能分享中国乳业市场高速成长以及品牌奶粉带来的高利润,“比原来OEM赚钱”。第二,将有机奶粉和羊奶作为差异化的尖刀产品,切入已经被国际奶粉品牌垄断多年的国际市场,培育具有国际奶粉市场的明星产品。澳优的利益分配方式和国际化战略构想,让海普诺凯看到了新的发展前景,因而促成了双方的合作。

在并购谈判中,企业家的软实力不容小觑。颜卫彬能够说一口流利的英语,他能够将澳优的国际化布局准确无误地表述给对方,让对方在沟通的环节上,能够准确理解澳优的想法和规划,抱着真诚、合作、共赢的心态面对彼此的合作。

在具体操作中,双方在诸多领域亦有共识。

首先,海普诺凯在羊奶产品领域有着全球唯一性的市场地位,它的第一目标是专注于推出基于羊奶的高端产品。澳优有计划通过合作,占领国内羊奶粉的市场制高点;海普诺凯的牧场、奶源、研发、工艺、质量体系等技术经验,亦将会全部嫁接到澳优。未来双方还会推出更多的产品,尤其是一些高端的特殊配方乳制品。而中国传统的乳企多从事牛奶粉的生产制造,澳优历史短、品牌少、奶源资源有限,反倒会重视全新品类的创建,没有浅尝辄止的心态。尤其在当时的中国市场,羊奶制品还是个全新的品类,需要投入大量的精力经营。

其次,双方共享利益。海普诺凯让出控股权的同时,澳优也向海普诺凯创始人Bartle van der Meer增发澳优的股权,让海普诺凯从澳优的成长中获益。2020年财报显示,Bartle van der Meer持有公司7.30%的股份。2013年6月7日获委任,为公司执行董事兼行政总裁,主要负责管理及执行本集团之整体业务方向及公司经营决策。

最后,双方建立起一种透明、信任的公司治理机制。自2012年起,Bartle担任澳优海普诺凯董事会成员兼行政总裁,不仅知晓澳优的信息,也能参与到战略筹划和决策中。颜卫彬表示,双方的信任来自于战略一致、信息透明、成果共享。由共赢思维和参股带来的互动,有利于双方团队建立事业的认同感,形成共同的价值观。

澳优召开的全球营销会议

利益共享是双方合作的基石,能否在此基础上真正实现双方合作的目标,则需要全新的管理思维。

文化自信与文化融合

跨国并购领域有一个“七七定律”,即70%的并购没能实现预期的商业目标,而其中70%的原因是并购后文化融合失败。跨文化沟通成为解决文化差异的先期工作。

澳优董事长颜卫彬曾说:“澳优在国际化过程中的管理自信来源于文化自信。”中国传统文化的核心是仁、义、礼、智、信,澳优对此十分推崇,并在管理实践中主张将中国优秀的传统文化融入管理之中,打造一支“思维优、行为雅、心怀仁”的管理团队,用具有澳优特色的“优”文化进行全球化的企业管理。

如此大范围、深层次的国际化品牌运作,澳优在合作方的支持与理解中总结有以下几条经验。

一是求同存异。中国企业走出去一定要立足于国际化的人才管理体系、本土化的操作。”颜卫彬在接受媒体采访时曾多次表示,“我们在强调文化相融时,必须要本土化、当地化。因为当地人能更好地了解当地文化,也能争取当地政府和民众更多的支持。”

海普诺凯是澳优经历的第一次海外并购。当时中国乳企在全球市场的信赖度并不如后来这么高,澳优是“后生”收购“前辈”。在中国此前的海外并购案例中,实现效益与效率双提升的并不多,并购后需要解决的问题也很多。这些问题包括信任危机,如何让海外员工对中国一家并不知名的企业建立信任;管理体系问题,海外与国内团队之间的工资不平衡,这种机制冲突亟待解决;以及管理语言问题——国内的管理语言与工作习惯在海外无法延续等等。

“尊重”是澳优骨子里的精神。澳优2003年成立时就确立了一套“澳优法则”,以“Ausnutria”的每一个字母进行释义延展,其中,字母“R”延展为“尊重-Respect”,这套法则是公司的基本行为准则。在进行跨文化对话时,澳优特别强调对当地文化及其企业的尊重。在并购后,“澳优法则”发挥了应有的作用。澳优借这一法则告诉当地员工,澳优是一家怎样的公司,拥有怎样的价值观。“澳优法则”体现出的“相互尊重”和“勇担社会责任”让海外员工相信,拥有这种文化的企业,一定不是只想着“拥有”和“利用”的企业,而是会帮助其创造更多价值,从而取得更大的发展。

二是寻求国际级管理顾问公司的帮助。在整合人力资源管理体系的过程中,澳优借助了双方都认可的国际人力资源管理公司的力量,以便在双方管理体系的差异里找到最大公约数,大家更容易接受、认同、赞成及执行到位,形成公司的管理语言。比如,人力资源管理体系参照学习Hay Group(合益)的体系;文化融合的顾问,借助的是KPMG(毕马威);审计师及财务管理顾问用的是EY(安永)。

三是给被并购的公司带去切实利益。一方面,澳优提升并购后公司的运营效率,达到“1+1>2”的效果;另一方面,使被并购公司的软硬件条件得到改善,并为荷兰带来新增就业机会。

四是强化企业属性,以共同的愿景指导当地业务的发展,创建“美好营养”的共同体。公司通过“成为全球更受信赖的配方奶粉和营养健康公司”的愿景指引,让全球澳优人建立同一个梦想。澳优倡导:“我们梦想有一天,将公司建成全球最受信赖的配方奶粉和营养健康公司,我们的产品和服务遍布世界的每一个角落;我们梦想有一天,通过我们的营养解决方案,能有效改善或解决用户大部分的健康问题,人们的生活因澳优而更加美好;我们梦想有一天,我们的员工都因为在澳优工作而感到无比自豪。”这一愿景不仅有关人类美好生活,同样也关乎个人。

五是因地制宜。澳优在海外进行品牌传播与推广的过程中,为了适应不同地域之间的文化,皆采取“因地制宜”的方式,选择当地消费者容易接受的推广活动。比如美国的明星推荐会,澳优请到美国的明星为澳优羊奶粉代言;在中东,则请到乳品行业专家以及医疗机构和医生进行分析研究并推介;在荷兰则采取“药房+医务机构”的推广模式,这些活动在传播过程中,既保持了澳优活动新颖独特、互动体验强的优势,同时因为符合本地的推广氛围,得到了当地消费者的积极参与。

渐入佳境

2015年初,澳优收购了海普诺凯剩余49%的部分,将这家荷兰百年企业变成了自己的全资子公司,澳优在资源配置方面的能力明显加强。例如:原先澳优荷兰为许多知名乳企代工,随着澳优中国区业务的不断提升,澳优荷兰对原先一些代工业务进行了裁减,以保证对于澳优中国区各业务单元的供给。另外,在团队融合和建设方面,较之前呈现出了完全不同的面貌:之前由于文化差异,股权分配等原因,荷兰和中国的团队基本上是属于分散作业,但是在100%股权收购完成后,两个团队的黏性明显增强,经常以工作小组等方式进行跨地区紧密合作,人员内部调动也更加方便,这对于澳优的国际化发展的落地有着至关重要的作用。

在全资收购后,澳优完成了对海普诺凯旗下的3个工厂的技术改造,并于同年宣布总额将达1.65亿欧元的绿色项目新工厂建设。新厂设计产能10万吨奶粉,于2019年6月正式揭牌,目前是荷兰最大的婴幼儿奶粉生产工厂之一,也是欧洲最大的工厂之一。澳优为实现节能环保,改善环境,在荷兰海伦芬的厂房特别采用先进引力加工程序,减少能源消耗,改善产品质量;同时厂房以热能储存替代天然气的方式用于加热及冷却,并使用热塑性稀烃作为天台物料,以有效反射太阳光,用更环保的方式达到降温效果。义利并举,体现其收购时在社会责任方面所做的承诺。

2014年,澳优还收购了荷兰的收奶公司Farmel乳业。欧洲的奶业是高度计划经济的,奶农与Farmel乳业这样的收奶公司签合同,按订单生产。通过对收奶公司的并购,澳优未来7年的鲜牛奶、鲜羊奶的供应均已得到保证。澳优主要奶源基地从澳洲向荷兰的转向,不仅降低了海外奶源供应的自然风险,还拥有了自控的奶源基地,确保了奶源的稳定供应和品质的保证。

这些投资和管理上的举措,极大地改善了荷兰海普诺凯的工作和生产条件,提升了公司业绩。最重要的是,澳优获得了外方团队的信服以及荷兰政府及当地民众的好感与认同。不仅员工数量翻了数倍,销售额、利润也是数倍增长。2020年财报显示,佳贝艾特配方羊奶粉的销售額为人民币31.06亿元,同比增长8.8%。目前澳优荷兰系产品包括佳贝艾特、海普诺凯1897、悠蓝、能立多等。

2018年4月,荷兰首相马克·吕特为澳优颁发“投资荷兰杰出贡献中国企业”奖,以表彰澳优在荷兰出色的投资成绩,以及以企业为纽带,在促进中荷两国贸易发展方面做出的表率作用。

2013年6月21日,国家颁布《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》中,规定了“五不准”:不准委托加工,不准贴牌生产,不准分装生产,不准用同一配方生产不同品牌的婴幼儿配方乳粉,不准使用牛、羊乳(粉)以外的原料乳(粉)生产婴幼儿配方乳粉。澳优的国际化战略中,从贴牌到前瞻性的自建奶源,投入研发和供应链,使得其成为奶业新政的受益者。并购后出现的多品牌局面,不仅满足了中国市场的多层次需求,而且找到了打开欧美和中东市场的拳头产品——佳贝艾特羊奶粉,目前佳贝艾特已销售至全球60多个国家和地区,是无可争议的“全球羊奶第一”品牌。

从2011年收购荷兰百年乳企海普诺凯集团开始,澳优于2016年收购澳大利亚专业高端营养品品牌Nutrition Care,与新西兰第二大乳品公司Westland合资新建PNL工厂,2017年收购澳大利亚ADP奶粉工厂及Ozfarm公司。目前,澳优已在中国、荷兰、澳大利亚和新西兰建设有10座工厂,旗下产品更是销售到了全球60多个国家和地区。颜卫彬指出,澳优实现国际化管理的核心理念就是:在坚持澳优的愿景、使命、核心价值观和管理文化的基础上,学习当地优秀的管理经验,从语言到思维,再到实践,打造一支优秀的国际化团队,实现“One Ausnutria, One Dream, One Voice”,从而促进公司稳健长远的发展。(GG)

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