盈利模式决定企业的前景是否光明，“好产品+好营销”决定顾客是否愿意买单，“好的财务管理+人才激励”决定企业能否可持续健康发展。
文｜刘青青 石丹
ID | BMR2004
在告别“王明辉时代”后的第一份年报里，云南白药（000538.SZ）的业绩表现平平无奇。
3月30日，云南白药发布2022年财报，报告期内实现营收364.88亿元，同比增长0.31%；归属于上市公司股东的净利润为30.01亿元，同比增长7%。
而就在3月初，云南白药才刚刚告别“王明辉时代”，公告宣布王明辉先生因个人原因，申请辞去公司第十届董事会董事长、董事、董事会战略委员会委员以及在云南白药及其控股子公司的一切职务。此时王明辉“掌舵”云南白药已经有23年之久。
值得一提的是，这位掌舵者的离去充满争议。在他的领导下，云南白药的发展可以说是既有乘风破浪也有阴雨连绵，在他离开云南白药的那一天，到底算是功成身退还是遗憾离场呢？
《商学院》记者就人事调整、业绩增长点、多元化突围、未来战略方向等问题向云南白药发出采访函，截至发稿未获得回复。不过，云南白药在2022年财报中提到，公司重点培育三个新业务单元，包括口腔智护业务、医美业务、新零售健康服务业务，业务发展快速推进。
01
新生
尽管后来云南白药再也没有出现过像创可贴、牙膏这样的爆款，但是云南白药长期以“跨界王者”的姿态存在，直到今天依然少有可以与其比肩的跨界产品。
“空降”掌舵人
王明辉在37岁的时候突然接到一份来自云南省医药集团的任命，这份任命让他从昆明制药股份有限公司的副总裁变成了云南白药集团股份有限公司的总经理。
任命下达的时间是1999年6月，王明辉和云南白药都迎来了人生的巨大转折。
云南白药在成为全国知名品牌之前是一种疗伤药，1902年由云南省民间大夫曲焕章创制，对治疗跌打损伤、内脏出血有奇特功效，最初取名“百宝丹”。到1955年，曲焕章之妻（遗孀）缪兰瑛将“百宝丹”处方和技术全部贡献给国家，此后“百宝丹”改名为“云南白药”。
云南白药有着悠久的历史，在红军长征、抗日战争等重大历史事件里留下了不可磨灭的印记，同时其自身也是根正苗红的国家医药品牌。1970年，时任总理周恩来曾批示建立云南白药专厂。
对企业来说，这样的金字招牌是一笔巨大的财富，云南白药靠着“白药保密配方”，发展蒸蒸日上。
从业绩来看，自1993年上市至1999年“空降”掌舵人这一时期，云南白药营收与净利润常年保持增长（仅在1995年净利润增速为负）。这本应该欢欣鼓舞，但有人从中窥见了危机。
王明辉曾在与《哈佛商业评论》中文版的交流中提到“那时公司的生产经营进入了瓶颈期，销售显得疲软。在鼎盛时期，白药散剂一度卖到几千万瓶，1999年销量却只有数百万瓶，市场急剧萎缩。”
于是，王明辉“空降”到云南白药后，公司整个董事会和经理班子都开始了巨大的管理调整，实施了包括营销、研发、生产等一整套创新改革工作。
现在回头看，当时的这些创新改革是极具颠覆性的。
1999年底，在王明辉的推动下，以医药电子商务公司——云南白药集团医药电子商务有限公司（简称云南白药电商公司）的成立为标志，云南白药启动了营销工作的创新改造。此时，距离知名电子商务代表企业淘宝的诞生还有4年的时间。
更加大胆的是，云南白药电商公司实行内部创业机制，通过全国公开竞聘，选拔国内医药市场营销精英，在全国范围内建立了15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所等终端市场进行直接到位的营销服务。
研发方面，1999年底，云南白药以国家人事部批准设立的“博士后科研工作站”为契机，将原定拟成立的企业技术中心和公司原有研究所三者进行有机整合，确立“首席科学家制”管理模式，将科研人员的个人收益与研究成果挂钩，分配“成果共享”。
生产管理方面，2000年，云南白药顺利推进以计划和资金管理为主线、以定单制为基础的生产管理信息系统建设工作，向着 ERP （全流程一体化管理）系统工程迈进。其中，内部定单制推动以销带产，降低库存。
与此同时，云南白药完全按照市场化的原则选用经营模式和运行机制，还在组织结构调整、用人制度和分配制度的配套改革等方面做了大量基础工作，例如人员实行聘任制，收入实行基薪加提成制度，引进末位淘汰机制和奖励机制等。
内部创业机制、首席科学家制、内部定单制等创新机制直到现在依旧被津津乐道，而这些几乎是王明辉在20多年前一口气做出来的事情。
“跨界王者”
很多年后，人们分析王明辉“空降”云南白药时创造性提出并成功实践的几大创新机制，除了内部创业机制、首席科学家制、内部定单制，还有“虚拟企业运作模式”。
“虚拟企业运作模式”这个词最先出现在云南白药2002年年报上，它的诞生与彼时云南白药的尴尬境况不无关系。
云南白药是一种特效止血药物，而且活血散瘀、消肿止痛。但是就在云南白药的眼皮子底下，小伤口护理市场被其他产品占据了。王明辉刚到云南白药时，针对小伤口护理市场的用户购买意愿，选了3个产品做市场调查，最后的结果是22人选择创可贴，仅有1人选择云南白药。
王明辉惊讶极了：“这个调查结果很意外，因为我们把白药最核心的小伤口护理市场丢了，我们甚至不知道颠覆这个市场的竟然会是一种卫生材料。”
一方面，从创始人曲焕章那里流传下来的云南白药神秘配方一直支撑着企业的发展，产品结构单一且产品形态老化。当时云南白药销售收入的五成依靠白药散剂，利润的六成也来源于它。
另一方面，创可贴正在快速蚕食云南白药市场。现代人越来越多地使用便捷的创可贴，很少再会用“药粉＋纱布＋胶布”的包扎方式。
可云南白药并没有材料科学方面的基础积累。它没有技术积累、没有技术资源，也没有资金实力做研发，不会制造创可贴。
于是王明辉提出“虚拟企业运作模式”，不自行投资建厂，而是与国际生产企业合作，整合各类商业资源，以此步入其他行业生产云南白药的相关产品。云南白药创造性地把研发外包给美国人，制造外包给德国人，销售由云南白药的团队来做。
接着，2001年，云南白药创可贴横空出世，广告语是“有药，好得更快些”。
人人都知道云南白药有消炎、止血、愈创之效，当创可贴加入了白药活性成分之后，这个新品牌迅速“杀”回小伤口护理市场，拿回了市场份额第一的位置。直到今天，云南白药创可贴依旧占领药用创可贴70%的市场份额。这种“虚拟企业运作模式”创造了云南白药跨界的神话。随后，“虚拟企业运作模式”再出爆款。云南白药借助美国、日本和中国台湾的资源，在短期内快速推出云南白药牙膏。
云南白药首席人力资源官余娟曾在“2021年中国人力资源管理年会”上提到：从2005年正式上市至今（2021年），云南白药牙膏在牙膏品类中已经占据了23%的市场份额。云南白药2022年财报也披露，其牙膏品类2022年斩获 24.4%的市场份额，保持行业市场份额第一的位置，品牌渗透率超过30%。
先是云南白药创可贴，然后是云南白药牙膏，两大爆款成为了各大商业院校的研究案例，企业的“虚拟企业运作模式”也常常出现在商业模式讨论的主题上。
而“打开新世界的大门”的云南白药也开始形成白药产业族群。有药粉自然就会有药膏、药酊、气雾剂、胶囊；有了创可贴，痔疮膏、气血康口服液等云南白药系列药品也应运而生。
同时，云南白药还以更贴近大众消费的态度，对周边所有品类赛道蠢蠢欲动。在健康清洁护理品方面，云南白药涵盖了牙膏、面膜、洗发水、洗手液、香皂、护手霜、护发素等一系列日用产品。此外，云南白药还推出养生饮片系列、保健食品系列、功能性食品系列、豹七三七系列，甚至是茶品系列等。
尽管后来云南白药再也没有出现过像创可贴、牙膏这样的爆款，但是云南白药长期以“跨界王者”的姿态存在，直到今天依然少有可以与其比肩的跨界产品。
02
混改
在国内资本市场，这种“反向吸收合并，整体上市”的独特混改路径一度被奉为经典。然而，混改后的股权架构，却让云南白药陷入了无实际控制人且无控股股东的状态，“势均力敌”的两个第一大股东，为公司的未来发展埋下了“隐忧”。
混改4年
管理创新变革后的云南白药蒸蒸日上。王明辉上任仅一年（指2000年），云南白药主营业务营收同比暴涨243%，主营业务利润同比大增90%。
等到云南白药创可贴、云南白药牙膏先后上市，云南白药的业绩更是突飞猛涨。单从营收来看，云南白药2002年营收突破10亿元；2010年营收破百亿元；2015年营收突破200亿元。净利润方面，云南白药2003年已经破亿元，2011年破10亿元。企业界的一个“庞然大物”正在形成。
接下来，王明辉又一手主导了云南白药的混合所有制改革，为这个“庞然大物”注入民营活力。
早在2015年，云南省国资委就决定为云南白药开启混改，到2016年，经云南省政府批准，混改实质性操作正式披露在大众眼前。这场混改历时4年，涉及多家企业、机构，主要分为增资扩股和集团整体上市两个阶段。
在第一阶段，云南白药母公司云南白药控股有限公司（简称“白药控股”）通过增资扩股，引入社会资本。
2017年3月，白药控股引进战略投资者新华都实业集团股份有限公司（简称“新华都”）。3个月后，白药控股、新华都联合引进战略投资者江苏鱼跃科技发展有限公司（简称“江苏鱼跃”）。自此，云南省国资委、新华都、江苏鱼跃分别持有白药控股45%、45%、10%的股权。
在第二阶段，作为上市公司的云南白药对控股股东白药控股进行吸收合并，从而实现白药控股的整体上市。
到2019年7月，混改基本完成。此时云南省国资委与新华都及其一致行动人均持有云南白药25.14%的股份，并列成为上市公司的第一大股东，江苏鱼跃则持有云南白药5.95%的股份。
在国内资本市场，这种“反向吸收合并，整体上市”的独特混改路径一度被奉为经典。然而，混改后的股权架构，却让云南白药陷入了无实际控制人且无控股股东的状态，“势均力敌”的两个第一大股东，为公司的未来发展埋下了“隐忧”。
不过，历时4年的混改，实现了云南白药主要经济指标的明显提速，并且成为了云南省第一家市值过千亿元的上市公司。公开数据显示，2015年底启动混改时，云南白药营收207亿元，净利润25亿元，市值756亿元。2019年完成混改，云南白药营收296亿元，比2015年增长43%；净利润41.8亿元，增长67%；市值1142亿元，增长51%。截至2020年10月23日，云南白药市值已超过1300亿元。
完成混改之后的云南白药，其新董事会由11名董事组成，其中独立董事4人、非独立董事7人。7个非独立董事包含新华都2人、云南省国资委2人、高管团队2人、合和集团1人，股权结构十分均衡。
多方“势力”平衡的云南白药整合了大量资源，通过市场化经营机制激发企业内部活力。
凉山州国有资产监督管理委员会披露，云南白药混改期间员工薪酬年均增长率达17.6%，分红合计达74.8亿元。2020年，云南白药总股本达12.77亿股，平均股价为95.90元/股（以每月末股价计算），市值比混改前的2016年增长70.85%。
回望1999年王明辉“空降”云南白药时，其营收仅仅2.32亿元，净利润0.34亿元。经历了多重管理创新改革和长达4年的混改，也经历了漫长的“光辉岁月”，到2020年，云南白药营收已经飙升至327.43亿元，净利润高达55.16亿元，站上历史高点。
总结下来，混改之后的云南白药业绩更上一层楼，即便到后来云南白药营收增速趋缓，2021年、2022年其净利润已经开始走下坡路，可漂亮的财报数据暂时蒙住了种种危机。
另一个身影
当2019年混改完成时，就有人在叹息新华都董事长陈发树终于“等到花开”。因为在此之前，陈发树和云南白药之间已经有很多交集，和王明辉也有了一段很长的故事。
陈发树是A股市场的名人，从投资紫金矿业暴赚数百倍，到押宝隆基股份及中国中免获利百亿元，他被冠以“最牛散户”“中国巴菲特”的名号。2007年，陈发树和王明辉作为同班同学在商学院进修。
陈发树一直对云南白药很感兴趣，2009年曾“主动出击”，出手收购云南白药股份。但是股权迟迟不能交割，陈发树为此整整打了5年官司也未能如愿拿到云南白药的股份。
在2015年财报里，陈发树的名字突然出现在云南白药十大股东之列，持股数量为894.82万股，持股比例0.86%。人们猜测这是陈发树不停在二级市场收购股票的结果。
很快，云南白药启动了混改，陈发树实控的新华都不惜变卖资产，以求成为云南白药的战略投资人。值得一提的是，在混改结束后，云南白药董事会设董事长1人，由王明辉担任。另外又设立了联席董事长职务，由陈发树担任。彼时，市场希望云南白药能将陈发树在资本运作方面的经验和王明辉在打造医药产业方面的能力进行有机结合。不出所料，在“股神”陈发树的加持下，云南白药走上了“炒股”的道路。
2018年，云南白药发布《关于自有闲置资金调整证券投资范围的公告》，原来强调“保本”的理财业务扩大了投资范围，原本的“生物医药行业的股票或股权”变更为“股票或股权”，原本的“与生物医药有关的证券投资基金”变更为“混合型基金/资管计划”。
《商学院》记者注意到，2018年，云南白药公告称董事会授权董事长牵头组建投资执行团队，制定执行具体投资运作方式。到2020年，该投资执行团队变成了由“董事长/联席董事长牵头组建”。
梳理云南白药年报可知，2019年，公司财报新增了关于证券投资情况的说明，投资持有九州通(600998.SH)、雅各臣科研制药(02633.HK)、红塔证券(601236.SH)、中国抗体(03681.HK)四只股票。到2020年，云南白药又投资了腾讯控股(00700.HK)、小米集团(01810.HK)、贵州茅台(600519.SH)、伊利股份(600887.SH)等多只热门股票，累计炒股成本超过138亿元，当年炒股收益超过23亿元。
好景不长，2021年前三季度，公司公允价值变动收益变为-15.55亿元，主要是交易性金融资产持有期间公允价值变动。于是，云南白药“炒股巨亏15亿元”的消息不胫而走。
这一后果很快体现在业绩上，2021年前三季度，云南白药净利润同比下滑63.94%；2021年全年，云南白药净利润同比下滑49.17%。
即便如此，炒股带来的亏损依旧在持续。2022年前三季度，云南白药公允价值变动损益为-7.52亿元，主要原因依旧和公司持有的证券、基金有关。
为此，云南白药决定“戒赌”。在2023年2月的投资者活动上，云南白药表示“在原有的风险控制措施基础上，严格控制二级市场投资规模，逐步减仓，不继续增持。”
在混改之前，陈发树一直徘徊在云南白药门口。混改之后，陈发树的身影更加频繁出现在云南白药的发展路程上。反倒是王明辉，一反从前的“进击”姿态，变得沉默下来。
03
前路
云南白药多元化突围及转型成效有待继续观察，希望白药无论怎么突围及转型，都要对得起“中华瑰宝、伤科圣药”之称，都要始终围绕着无法复制、无法超越的核心优势展开商业布局。
告别“王明辉时代”
前脚云南白药在2月宣布“戒赌”，后脚掌舵人王明辉在3月就宣布辞职。此时王明辉在新一轮的董事长任期里才刚刚上任4个月。
王明辉辞职，云南白药股价大跌。在辞职公告发布次日（3月7日），云南白药股价大跌5.28%，单日市值蒸发39亿元，总市值跌破千亿元。
对此，中国人民大学副教授、北京市社会科学院研究员王鹏指出，“灵魂人物”的离职引发了部分投资者的焦虑紧张，不利于云南白药接下来对在消费品及零售等领域的政策调整。此前，云南白药公司构思设计的“由营销扛旗，到数字化、研发、资本、营销四轮驱动”的升级、变革可能也会受到一定影响。
“但是，如果公司能够及时有效地处理人事动荡的局面，通过调整组织结构，如：从总部、区域、项目各个层面进行组织合并等调整，将当下管辖区域整合，集中核心业务资源；或者引入新的运营管理人才，尽快完成董事补选、新任董事长的选举及专门委员会人员调整工作，云南白药的发展不会受到太大的影响。”王鹏补充道。
无论如何，随着王明辉的离开，“王明辉时代”成为了过去。“掌舵”云南白药23年，王明辉已经给云南白药留下了深厚的印记。
著名财务管理专家、财经畅销书作家邹志英指出，企业要想做到可持续健康发展，就必须坚持“四位一体、融合发展”的核心理念，即从战略、业务、财务、人力四个层面系统性地构建企业战略目标和业务体系。而云南白药在“王明辉时代”做对了三件大事。
具体而言，从“业务”维度看，王明辉主攻产品创新，立足客户痛点，成功推出了“创可贴+牙膏”等爆品；从“人力”维度看，王明辉建立了“内部创业+末位淘汰”机制，使云南白药从计划经济走向了市场经济；从“战略”维度看，王明辉制定了短、中、长三条发展路线。短期和中期是聚焦于医学美容、口腔护理、新零售健康服务三个业务板块，并重点发展包括口腔领域、皮肤领域、骨伤领域以及女性关怀在内的四个领域，长期聚焦在中医药创新发展上，从而帮助云南白药实现了从一家中医药企业向大健康企业的成功转型。
王鹏还提到，在管理变革上，王明辉首先从管理端进行了创新。通过专业化的人才运营，改变了企业过去作坊式的家族经营，大幅度提高了公司管理效率，利于云南白药发展期间制定具有开拓性、科学性的战略计划。同时，王明辉还进行了大刀阔斧地改革，引入国外的末位淘汰制，提高销售人员的积极性。
其次，在产品营销上，王明辉突破性地根据市场特点，迅速推出了与竞品有极大差异性的产品。此外，王明辉对概念营销的运用，让云南白药取得了巨大利润。
最后，王明辉对于企业横向发展的深刻见解，帮助云南白药进一步创收。在“王明辉时代”，云南白药成功地涉足多个领域，并且推出了多款备受消费者欢迎的产品，如口腔护理系列等。
“王明辉掌舵下的云南白药，最主要的错误是在炒股等方面存在过度投机和不合规行为。”王鹏指出，“股市兵败”不仅损害了公司的声誉，也对公司的经营业绩造成了负面影响。
现在，王明辉离开，云南白药董事长职务悬空。值得一提的是，陈发树联合董事长的职位也未能“转正”。云南白药2022年年报显示，2022年11月初，陈发树届满离任联席董事长，后被选举为董事。
走过一些弯路
人们常常怀念云南白药的光辉岁月，将功绩都归给当时的领导者；常常惋惜云南白药的失利，要把错误归咎于进行金融投资的推手，可实际上股东们对云南白药的影响往往难以明辨。
更何况，在光鲜的财务数据背后，云南白药已经隐藏了许多隐患，其挑战绝不仅仅只有炒股失利。在云南白药创可贴和牙膏之后，云南白药要如何再造爆款？混改之后股东们“势力均衡”，是否就能利益一致？
王鹏指出，云南白药的产品存在同质化问题，即跨界发展副业广而不精、营收不多等。而且王明辉对“云南白药的产品红利期”判断也略有失误，在生物制药研发方面投入不高，导致云南白药的主业萎缩问题一直存在隐患，未得到解决。
徐州经济开发区医药生命科学招商局局长史周华告诉记者，在“王明辉时代”，云南白药犯了一些错误。首先，公司的内部治理存在问题；其次，公司在经营方面存在财务风险，公司负债率较高，现金流状况也不太乐观；第三，公司在激进扩张过程中，也存在一些不合理的投资和并购决策，导致了企业的一些亏损和业绩下滑。
邹志英分析认为，云南白药在近几年遭遇成长困境时“剑走偏锋”，将炒股当作新的“增长点”，从而导致公司炒股失败、净利润大幅下滑，失去了中药市场“一哥”的地位。云南白药栽跟头的案例绝不是偶然事件，而是必然结果，这背后跟云南白药失败的决策、脱实向虚、错误应用财务战略和不规范的财务治理模式，以及不重视管理会计的应用密切相关。
邹志英梳理指出，首先，决策跟企业命运息息相关，云南白药炒股失败的惨痛教训跟“决策失败”相关，这背后映射了云南白药董事长王明辉以及联席董事长陈树发爱冒险的性格和缺乏理性决策思维和风险意识的行事风格，更映射了作为一家上市公司的云南白药，缺乏科学合理的决策机制以及缺乏有效的董事会治理模式。
其次，主营业务是企业的核心业务，企业的经营转型和多元化发展是风险很大的操作，企业领头人如果不聚焦主业的发展和壮大，很容易在激烈的市场竞争中被打得“头破血流”，而这方面的案例比比皆是。
再次，财务管理是企业可持续健康发展的命脉。云南白药近几年出现的炒股失败和净利润大幅下滑等问题，充分说明其失败的财务战略布局、内部治理机制不完善、财务管理水平不高、公司不重视管理会计的应用、缺乏合格的管理会计人才，也充分说明云南白药没有用管理会计发挥分析、评价、预测、决策、控制和规划等作用。
当人们按图索骥寻找云南白药失去的那些年的时候，很容易看到云南白药走了一些弯路，但是当时的云南白药或许并不能充分意识到这一点，若一个人身在局中，蒙头前进，谁也不知道自己走的是不是直线。
前路未卜
云南白药发展的种种弊端正随着时间的流逝而逐渐显现，尤其是在业绩方面，人们发现云南白药的业绩增长无力，在2020年之后公司净利润再也没有突破过50亿元。
在种种困境面前，云南白药开始进行“多元化突围”，马不停蹄地推进数字化、智能化转型来实现科技赋能，并且公司还布局骨伤科、医美等领域的战略规划，聚焦战略要点。
在做深做实现有业务板块的同时，云南白药积极探索“第二增长曲线”，在口腔科学、皮肤科学、女性关怀、骨伤科学等赛道开辟新业务。2021年，公司研发费用3.31亿元，同比增长82.99%，主要用于新增特医食品研发注册及生物医学护肤研发两大项目。
云南白药2022年财报指出，公司重点培育三个新业务单元，业务发展快速推进。其中，在口腔智护业务，公司确定了“口腔智护方案提供商”的战略定位；在医美业务，公司稳步推进上游医美产品研发、合理布局中游医美机构建设及运营；在新零售健康服务业务，报告期内完成营业收入超 3 亿元。
不过，新业务尚未赢得市场的完全认可。在王鹏看来，目前为止，云南白药公司的多元化发展并未改善公司业绩。多元化跨界布局的新增长点尚未培育成熟，公司对各领域“浅尝辄止”，无清晰的发展路径。
“盈利模式决定企业的前景是否光明，‘好产品+好营销’决定顾客是否愿意买单，‘好财务管理+人才激励’决定企业能否可持续健康发展。”邹志英表示，前者从“根”上解决企业赚钱的问题，中间从“根”上解决企业现金流入的问题，后者从“根”上决定企业的命运。所以云南白药多元化突围及转型成效有待继续观察，希望白药无论怎么突围及转型，都要对得起“中华瑰宝、伤科圣药”之称，都要始终围绕着无法复制、无法超越的核心优势展开商业布局。
至于云南白药探索的“第二增长曲线”，王鹏认为，云南白药对新赛道的挑选目光是精确的。随着经济发展、消费观念改变，中青年等新兴消费群体对口腔护理、医学美容、轻医疗的需求大幅度上升，潜在市场价值极大。同时，由于社会组成结构的改变，护理、健康等服务产品尚未普及，市场相对空白，与国外相比，市场竞争压力相对小。
“综合社会大环境，预计云南白药的‘第二增长曲线’有望在近几年达成。但具体‘第二增长曲线’出现的位置，还需取决于公司的业务扩展和市场反应情况。”王鹏总结道。
来源 | 《商学院》杂志2023年5月刊
