对一家高端床垫企业来说，拿到一条销售线索，并不意味着生意已经有了着落。
消费者在线上留下联系方式后，还要经历总部派单、导购跟进、微信沟通、预约到店、产品体验和最终成交。整个过程可能持续数周甚至更久。企业可以统计广告带来了多少线索，却未必知道有多少客户在中途流失，也很难判断不同门店、不同导购之间的转化差异究竟来自哪里。
这条链路上的每一次卡顿，都是一次真实的流失。慕思集团副总经理徐科举过一个例子：当门店无法准确识别客户时，服务容易出现两种极端——一种是明明有明确购买计划的刚需客户，一进门就被带到3万多元的高端产品前，报价远超对方预算，客户往往不等体验完就离开；另一种客户比较低调，只问“你们家最便宜的产品是什么”，导购便将其当作价格敏感型消费者，带到特价品前，客户体验后没有感觉，自然也没有再回来。对消费者来说，这是一次没有被理解的到店；对企业来说，这是一条花了投放费用、却说不清在哪一步流失的线索。
这些没有成交的客户并非都意向不足：线索派发之后，所有服务和引导都发生在导购与客户的一对一沟通里，客户有没有加上企业微信、加上之后有没有被持续跟进、沟通中透露的需求有没有被记录下来，总部过去都难以看清。
这也是慕思集团与腾讯云展开合作的一个现实起点。随着线上获客与线下成交之间的链路越来越长，家居企业面临的难题已不只是如何获取流量，还包括如何持续跟进客户、识别真实需求，以及让总部积累的经营方法在不同区域和门店落地。
2025年8月，慕思与腾讯开始接触，同年11月正式立项。双方试图解决的，是一笔过去很难算清的账：企业为获客投入了多少，客户在销售链路的哪个环节流失，又有哪些跟进动作真正推动了成交。围绕这些问题，双方将客户数据、营销流程和门店执行连接起来，希望把原本分散在导购和经销商手中的经营信息，变成可以持续复盘的业务数据。
目前，相关系统已覆盖275个城市、1000多家经销商。慕思沉淀了约1500万私域用户、26万企业微信好友，并建立了包含70类标签的用户体系。对一家依赖线下体验和经销商网络的家居企业来说，这些数字的意义不只在于客户信息被集中管理，更在于总部开始有机会看见线索如何转化为订单，以及不同门店的经营差异究竟出在哪里。
那些没成交的客户，去了哪里？
家居行业的销售有一个特点：消费者很难仅凭线上信息完成购买决策。床垫涉及睡眠习惯、身体感受、家庭成员需求和预算等多个因素，消费者通常需要到店体验，再与导购反复沟通。对企业而言，线上广告获取的线索只是销售过程的起点，后续跟进同样影响最终成交。
但在传统的经销商体系中，这条链路往往掌握在导购手里。总部将客户线索分配到门店后，导购通过电话、微信或到店接待继续跟进。客户是否回复、对什么产品感兴趣、为什么没有到店，以及最终没有成交的原因，未必能完整回到企业的系统中。
这种模式不仅让总部难以评估营销投入的实际效果，也使客户关系容易依附于个人。一旦导购离职，客户信息和沟通经验可能随之流失；在规模较大的经销商体系中，总部和门店管理者也不容易及时掌握每条线索的跟进状态，甚至可能出现不同门店或导购争抢客户的情况。
徐科认为，企业需要做的不只是将客户信息留在系统里，更重要的是让客户资产能够沉淀下来，并将过去依靠个人经验完成的工作转化为相对稳定的流程。“系统背后的标准化流程，比系统本身更宝贵。”他表示。
在双方的合作中，CDP承担的是整合客户数据的工作，通过统一客户标识，将不同渠道的线索、商机和成交信息关联起来；MA用于设置客户培育和跟进流程，按照不同阶段触发相应任务；SCRM则帮助导购在日常工作中查看客户信息、执行跟进动作。过去分散在不同系统和个人手中的信息，由此有机会进入统一的经营流程。
这套体系也让客户沟通记录有了进一步利用的空间。通过分析导购与客户的会话内容，系统可以提取户型面积、预算、睡眠需求、装修阶段、产品偏好、价格敏感度和到店意向等信息，帮助门店判断客户所处的决策阶段，并为后续跟进提供参考。
例如，一名消费者可能已经表达了明确的产品需求，却迟迟没有预约到店；另一名消费者则可能仍处于比较产品、了解价格的阶段。如果导购只按照统一节奏进行跟进，两类客户得到的服务很可能没有区别。将沟通内容转化为可识别的信息后，企业可以更有针对性地安排后续动作，在合适的时机提醒导购邀约，而不是仅依靠经验判断。
慕思项目中的相关数据已经呈现出一定变化。按照双方提供的数据，针对AI识别出的高意向客户，邀约到店率提升数倍。客户筛选也是双方尝试改善的另一个环节。根据项目数据，经过算法筛选的高潜客户，其转化率较随机选取的人群已有所提升，融合腾讯二方数据后，这一提升更为明显。对企业而言，相关能力的实际价值在于，尝试将有限的营销资源和导购时间更多地用于更有可能转化的客户，而不是对所有线索采取相同的跟进方式。
不过，识别出高潜客户并不意味着可以替代导购完成销售。对于高客单价、重体验的家居产品，算法可以辅助判断客户需求和跟进时机，但最终能否成交，仍然取决于产品是否匹配、服务是否到位，以及导购能否理解消费者的实际顾虑。
把导购的经验，变成企业的能力
对拥有大量经销商的家居企业来说，将客户数据整合起来只是第一步。更难的是让总部制定的流程真正进入门店日常经营。
慕思的项目推进经历了从试点到逐步扩展的过程。根据双方介绍，项目先在部分城市和种子经销商中试行，再根据一线反馈调整跟进流程，随后扩大覆盖范围。徐科提到，推动门店改变原有习惯并不容易，企业曾通过激励措施推动导购参与，单是相关激励在不到三个月的时间里就接近80万元。
这背后是经销商体系长期形成的工作方式。不同门店的经营规模、人员能力和客户结构存在差异，导购也有各自习惯的沟通方法。如果系统只是增加录入任务，或者总部要求执行一套与实际销售脱节的流程，门店很难持续使用。只有当系统能够帮助导购更快找到客户信息、减少重复工作，或者提供更有针对性的跟进建议，数字化工具才可能融入日常业务。
为此，慕思逐步将客户跟进任务和标准化流程嵌入导购工作。相关系统每天运行的SOP任务流超过22条，累计执行导购任务超过18000次，精准触达客户超过9万人。总部、区域和门店还建立了包含35个过程指标的数据看板，用于查看线索跟进、客户互动和转化等环节。过去需要花费数天整理数据、讨论问题的复盘工作，如今可以缩短到分钟级。
这些指标并不直接等同于销售增长，但它们改变了管理者观察业务的方式。过去，门店业绩出现差异后，管理者往往只能从销售结果倒推原因；如今，客户是否及时跟进、邀约是否完成、不同阶段的转化是否异常，都有机会在过程中被发现。管理者由此可以更具体地判断问题出在线索质量、跟进动作，还是门店执行。
徐科认为，企业希望推动的是从依赖个人经验向形成组织能力的转变。对慕思而言，这并不是要求所有导购采用完全相同的销售方式，而是先把客户管理和服务流程中可以标准化的部分固定下来，让不同能力水平的员工都能获得相应支持。
腾讯云副总裁、营销与交易产品负责人李学朝也提到，企业数字化项目不能只停留在技术系统建设上，技术团队需要与业务团队共同梳理真实的工作流程。慕思在客户培育和门店运营中积累的经验，本身就是系统建设的重要基础。只有理解企业的业务上下文，技术工具才有可能进入实际经营，而不只是提供一套独立的软件功能。
双方下一步还在探索如何将线下体验与客户数据进一步连接。例如，消费者到店体验产品后形成的体验报告，可以将相关信息回流到客户数据体系中，供导购后续跟进使用；这些体验数据也有望帮助企业更细致地理解消费者的睡眠需求，为产品和服务优化提供参考。
对于高端家居品牌而言，这一点尤其重要。消费者是否购买一款床垫，不仅取决于价格和促销，也与身体感受、家庭需求和对品牌的信任有关。徐科认为，门店服务不能再只依赖促销和赠品，而要更好地理解消费者的真实需求。系统能够提供信息和流程支持，但服务本身仍然需要人来完成。
AI进入企业，最终还得算经营账
慕思的项目也构成了腾讯企点营销云近期产品升级的一个业务背景。
腾讯于近期升级推出企点营销云MAGIC AI 2.1，进一步将AI能力用于客户分析、人群发现和营销建模。与过去由业务人员设定条件、圈选客户的方式相比，系统开始尝试根据经营目标识别不同客户群体之间的差异，并提出相应的运营建议。在建模环节，业务人员也可以通过自然语言描述目标，由系统协助梳理任务要求、开展数据分析和创建训练任务。
腾讯还将营销交易能力与WorkBuddy等办公工具连接，尝试让业务人员在日常办公入口中调用营销功能，而不必在多个系统之间反复切换。与此同时，云Mall 2.0围绕线上商城运营，提供商品、营销、会员、分销和经营分析等能力，并通过云小莫AI掌柜帮助商家处理商品上架、营销运营和经营诊断等任务。
这些产品的共同方向，是把原本分散在不同系统中的数据和操作连接起来，让业务人员可以在一个相对连贯的流程中完成工作。但对于企业客户而言，产品能力本身并不是最终评价标准，能否与既有业务流程衔接、能否降低一线使用门槛，以及能否改善经营结果，才决定了这些工具是否具有实际价值。
这也是企业软件引入AI后面临的现实考验。过去，企业购买软件，往往是为了记录信息、管理流程或分析数据；如今，软件厂商开始尝试让系统进一步参与任务执行。但不同行业的业务流程差异很大，企业积累的客户数据、管理规则和一线经验也各不相同。若缺少这些具体的业务基础，通用工具很难直接转化为经营效果。
腾讯方面认为，营销与交易、线上与线下、公域与私域之间的数据和流程连接，是企业使用相关工具的重要基础。对慕思这样的家居企业而言，关键不在于引入多少新技术，而在于能否把客户从首次接触到最终成交的过程管理得更清楚，并将有效的经营方法复制到更多门店。
当流量成本上升、消费者决策周期拉长，家居企业的竞争就不只是争夺更多线索，还包括如何减少线索流失、提高门店服务效率，以及让营销投入更接近真实需求。慕思与腾讯云的合作仍在推进，现阶段的数据反映了部分环节的改善，能否进一步转化为持续的经营回报，还需要更长时间的检验。
但对拥有大规模经销商网络的家居企业来说，将客户信息从个人手中沉淀下来，让总部能够看见业务过程、让门店更有效地跟进客户，已经不仅是一项技术建设工作，也正在成为精细化经营的一部分。
