从2012年到2018年，短短6年时间，华为终端完成了从进入“战场”到地位巩固的过程，实现了由弱到强的蜕变。在一路的成长中，我们能够比较清晰地看到三个关键因素——文化、战略和产品。
华为长期坚守的核心文化决定了终端战略的制定和执行，而战略的规划又决定了产品的创新变化。全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特·A．伯格曼（Robert A． Burgelman）教授曾讲：“没有文化的战略是无能为力的，而没有战略的文化是漫无目的的。”
如其所言，公司发展的好评同样取决于这一过程中战略与文化的互相支撑。在一些企业中，文化在战略中的作用被严重低估，两者时常呈现割裂状态，从而引发了诸多问题。而华为在两者的融合方面，可以称得上是一个典范。
有人认为，战略、文化只存在于大型企业中，中小型企业还谈不上这些。但实际上，小公司的创业者们会感受到，公司经过了两三年的起步期后，需要在规范制度、规模等方面上一个台阶时，战略、文化就会开始显现作用，而且扮演越来越重要的角色。
《华为终端战略》也讲述了华为终端的发展过程，这在华为是一个难得的全新业务。它所具备的创业因子，增加了不少的研究价值。能够一睹华为的一次创业过程是难得的机会。华为所面对的产品、技术、市场等困难，不比任何创业公司少。它是如何兼顾文化、战略、产品三者关系的？这一问题值得我们去寻找答案。
从文化、战略、产品三条脉络分析，可以看到五个节点。
图华为终端战略路径
在转型阶段，华为产品实现了从功能机到智能机的转变；
在精准定位阶段，通过定位高端品牌、高端用户，华为打造出了第一代高端智能手机产品；
在精品战略阶段，华为采取规模宣传、情感经营、细分市场等方式，完成了产品从硬件比拼到设计能力较量的升级，高效开发出Ascend P6、Mate 7、Mate 8等产品；
在双品牌战略影响下，荣耀品牌产品采用粉丝经营、互联网营销等策略，实现了快速成长；
在践行产业生态合作战略阶段，华为加大与第三方的合作，通过资源互通、强强联合，推出了Ascend P9、Mate 9等后续产品。
在各阶段战略执行中，除了采取不同的市场策略，华为一直在坚持芯片技术的研发。一开始，市场占据了相对重要的地位，技术尚不成熟。随着产品不断发展，技术和市场实现了并驾齐驱，成为支撑战略的“两条腿”。
而在文化理念方面，华为则始终坚持“以奋斗者为本，以客户为中心”。这一文化理念在华为已有数十年时间的积累，具有多元化的表现特征。比如，创新文化就是“以客户为中心”的表现之一，因为创新的目的是给客户创造价值。
伯格曼教授在《七次转型》一书中将文化和战略的关系进行了如下表述：
图 企业文化与战略的动态作用
如图所示，当令人信服的企业战略与兼容的文化相结合，就会产生承诺，此时不难让员工们贯彻执行战略。如果令人信服的战略与非兼容的文化相结合则可能出现冲突。
不可否认的是，文化和战略之间会出现矛盾。在华为终端的行进中，文化与战略也曾有过不适。比如，在战略转型阶段，艰苦朴素的文化和消费文化之间就产生了摩擦；在双品牌战略阶段，乌龟精神和创新文化之间也产生了矛盾。在本书中可以看到，华为根据环境变化，对文化与战略之间的互动方式进行调整，最终达到了和谐统一。
文/芮斌、熊玥伽；选自《华为终端战略：从手机到未来》一书。
《华为终端战略》
是什么让华为放弃为运营商定制生产的低端产品，开始研发高端智能手机？做智能手机，对以前从事B2B业务的华为来说，无疑又是一次创业的过程，要如何兼顾文化、战略、产品三者间的关系？在时装化的时代，华为又要怎么确定客户需求？
作者在华为转型研发高端智能手机、开始布局移动终端战略的初期加入华为，经历了华为手机品牌的蜕变发展全过程。全书以华为手机品牌的时间发展为主要脉络，介绍了华为手机业务的组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建设等各个方面，梳理了华为从B2B到B2C业务的转型过程。华为终端的品牌运营、生态战略布局和各方面管理经验，值得更多的企业借鉴。
