CEO的挑选之道

作者：Dean Stamoulis、Melissa Swift、Erin Marie Conklin、Jacob Martin  | 世界经理人杂志

根据企业所面临的业务情景，可分为进攻型、强化型和开创型三种，以此为基础，就可以为企业选择到正确的CEO人选。

当商业媒体谈论首席执行官（CEO）时，很容易极端化，要么捧成英雄，要么贬成恶魔。

从2008年金融危机时起，媒体在报道公司和最高管理层的负面报道时，总会顺理成章地将首席执行官描绘成反面角色。而随着数字化颠覆的影响开始波及整个商业社会，媒体关注的焦点又转移到了承担着颠覆性角色的CEO身上。当然，身陷重重危机的首席执行官永远是媒体的最爱。

这些故事总能吸引我们的眼球。但这些故事能代表现实吗？

更重要的是，这对公司挑选CEO有帮助吗？

我们决定使用心理测量的数据调查一个基本问题：公司可以选择的CEO类型有哪些？

当董事会开始寻找新的CEO时，应该在什么基础上进行选择？

简而言之：应该找什么？

为了解决这个问题，我们融合了两种研究思路：一类遵循“老派”的研究方式，另一类则由尖端数据技术驱动。我们想了解公司有哪些战略需求，以及可供他们选择的首席执行官类型。研究过程使用的方法如下：

1. 学术研究—如何对企业战略进行分类？我们研究了30多种企业分类法，试图了解商业组织的研究人员通常如何对企业已经或将要面临的机遇和威胁进行分类。最终得到的研究结论在很大程度上受到了1982年Miles和Cameron开创的3个概念的影响—即领域进攻、领域防御和领域创造。

2. 数据驱动的分析—数据挖掘是否可以将首席执行官自然划分为不同的群体？我们使用60种心理测量属性构建了一个模型，并借由每种属性的二元表示（高/低）进行了聚类分析，从而判断样本中的200多名CEO是否可以归入有意义的子集。

值得注意的是，这两个完全独立的分析得出的结论却是一致的：

企业中存在三大基本情景，每一个都对应着企业所需的某一类CEO的心理特征：进攻、强化和开创。

最优秀的CEO能够在不同的情景之间切换，并根据企业的需要，展现对应类别的心理特征。

       进攻型: 公司试图扩张其现有业务

我们认为大多数CEO，包括大多数高绩效的CEO，都属于“进攻型”。

企业情景：

• 专注于增加收入和击败公司直接的竞争对手

• 处于高增长或中等增长模式

进攻型CEO的心理特征：

• 行事风格自成一派。他们敏锐而富有同理心，可以轻松适应各种受众

• 思维灵活、富有创意。他们具备创新精神，会寻找机会并行动起来

• 性情平和，思想上高度注重分析和精确（甚至有点完美主义）

• 在困境下也能保持韧性和乐观

在“进攻型”的企业情景下，CEO要负责的东西很简单，就是推动组织前进。这种企业情景要求某人天生就具备强大的内驱力，并且有足够的灵活性来沉着应对各种情况。

星巴克首席执行官霍华德 • 舒尔茨（Howard Schultz）：舒尔茨与许多进攻型CEO一样，多次证明了他不仅能质疑现状，还能承担必要风险，以大幅扩张公司的业务范围。例如2008年，他关闭了所有星巴克店，从而对所有11.5万名员工进行再培训。星巴克的市值一天就损失了600万美元，但这一冒险行为却换来了星巴克品牌的明显复兴。

惠普首席执行官梅格 • 惠特曼（Meg Whitman）：惠特曼的例子很好地说明了在业务转型期间进攻型CEO的鲜明特征与进攻型情景之间的关系。她成功将惠普拆分为两个实体，从而更加强化各自的业务重点，其自信和进取的性格被认为是此举的关键。这一拆分代表了惠普在当前所占市场中对功能的改善和扩展。

诺和诺德（Novo Nordisk）CEO拉尔斯 • 索伦森（LarsS•rensen）：索伦森在2015年被《哈佛商业评论》评为全球表现最佳的首席执行官，以其强硬的谈判风格和大胆而周密的举措而闻名。尽管面临着将业务核心从糖尿病市场转向多元化的压力，但他坚定地抵制住了，反而在这个明确的赛道上实现了大幅增长。2011年，当希腊政府因资金短缺要求将胰岛素的价格降幅达到25％以上时，他叫停了对希腊的供货，并声称这将使诺和诺德成为“被绑架的供应商”，并设法通过谈判减少了降价的幅度。

企业情景：

• 专注于在明确定义的领域内保持状态

• 运营效率通常会成为重点

强化型CEO的心理特征：

• 受强烈的责任心驱使，真诚且努力

• 务实，明确知道哪些事项该优先

• 克制（并谨慎地注意其言辞），但在需要时会毫不犹豫地说出自己的想法

在强化型情景中，CEO通常负责捍卫和保护企业的核心绩效（通常是在企业取得显著增长之后），同时竞争对手或其他势力已经在市场中崭露头角。强化型情景下的企业需要的领导者应当外柔内刚，专注于提高效率，同时能够看到市场机会，并且从管理风格上来说，乐于通过沟通与管理团队达成共识，却也不害怕在必要时发表自己的想法。

福特前CEO艾 伦 • 穆拉利（Alan Mulally）：艾伦 • 穆拉利担任福特首席执行官时面临的情况十分严峻：该公司发布的报告声称亏损近130亿美元，且近年来市场份额下降了25％。穆拉利将公司的“优胜劣汰”的文化视为背后的核心问题，并排除万难，营造出更加协作、诚实和接受他人的环境。他是“公仆型”的领导，会亲自回复员工的电子邮件，更喜欢去员工餐厅而非高管餐厅就餐。由于他持续关注组织中的合作关系，最终得到了实际的收益—业内广为人知的是，穆拉利（通过共享关键财务信息）说服了UAW（全美汽车工人联合会）接受让步，为公司和工会创造了双赢。

必和必拓前CEO保罗 • 安德森（Paul Anderson）：当保罗 • 安德森于1998年加入必和必拓（BHP）时，首席执行官的位子已经空置了九个月，绝对是标准的强化型情景。作为局外人—这一身份有双重意义，他既是外部空降的CEO，又是这家源自澳大利亚的公司里的美国人，安德森知道，他成功的关键是要获得高层同僚的信任。在真诚地表明他希望发挥集体领导力之后，他使得其领导团队分享了深刻的见解，并将他们的想法纳入了他的战略计划。安德森认为必和必拓的未来是成为一家资源公司，而不是某些高管提议的产品或服务公司。新战略重点引发了对公司资产基础的合理化，为其与矿业公司Billiton的成功合并奠定了基础。

             开创型: 为公司开创新市场

企业情景：

• 专注于开发新业务、新产品、新服务或整体商业模式的变革

• 引领市场及其组织，而不是被动地响应目前已经确定的需求

开创型CEO的心理特征：

• 避开规则，心中自有安排—有时看起来似乎不理会他人的提点

• 惯于自行采取行动；不太像传统的管理者

• 挑战自我，并专注于贯彻自己的经营理念

• 内心深处敏感而抽象的思想家。通常会对自己的创意反复打磨。

在开创型的情景下，CEO是市场的创造者，并具有“创始人的心态”，但不一定是实际上的创始人。他们对客户需求有独特的敏锐嗅觉（尤其是那些尚未认识到自己需求的客户），并且天生渴望将自己的理念推行下去。

优步（Uber）的CEO特拉维斯 • 卡拉尼克（Travis Kalanik）：在与朋友加勒特 • 坎普（Garrett Camp）一起访问埃菲尔铁塔时，卡拉尼克说服对方创办了优步。坎普后来回忆说，卡拉尼克当时决定翻过拦阻观光者的围栏，只为“从更好的角度欣赏”俯瞰下方的城市。这个轶事可以直接说明开创型CEO的思维特点：一旦需要跨越边界或避开规则以达到自己的目的，他们就毫无顾虑。

Netflix的CEO里德 • 黑斯廷斯（Reed Hastings）：2000年时，黑斯廷斯试图将自己的公司出售给Blockbuster，但他失败了。可他也没有放弃公司的业务，因为他相信这项服务必将有兴旺发达的一天。当其他人退却的时候，他却很乐意独自前行。果然，五年后，Netflix击败了Blockbuster，成为在线视频租赁市场无可争议的领导者，而Blockbuster已在2010年申请了破产保护。

我们汇总了一些用于进行判断的问题，以帮助公司考虑哪种企业情景符合其战略需求：

市场和竞争：您的市场是否稳定，是否很可能继续保持这种状态？

-- 考虑进攻型或强化型CEO。视具体情况而定，进攻型CEO的乐观进取的行动与强化型CEO的稳定、协作的风格各有优势，但公司应确保选择的CEO人选能够意识到，什么时候该转为开拓型心态。

您所在的行业是否正处于“群雄并起”的时期？公司要么前进，要么就有可能惨遭淘汰？

-- 考虑进攻型CEO。进攻型CEO结合了积极的手段和强大的分析能力，非常有利于形成持续推进的势头并跟踪其进展。

您的市场是否正在被颠覆，或者已经具备了被颠覆的条件？

-- 考虑开创型或强化型CEO。处于这种情况下的公司最起码要有保护自己的实力，最好要有能“豁出去”的气度—因为在颠覆性的竞争者（或其他范式变化，例如法律法规的变更）的追逼之下，这些公司必须放弃旧的市场，杀入新市场。

您的企业是否面临成本压力或某种危机？

-- 考虑强化型CEO。当企业“如临深渊”时，强化型CEO的务实作风和外交手腕绝对是举足轻重的。他们多方平衡的手段可以极大地安慰惊慌的利益相关方，而他们有条不紊地完成各项安排的周到能力让企业在知根知底的情况下进行有关效率的决策。

企业是否面临着越来越紧迫的竞争威胁？

-- 组织应对风险的手法是判断的关键。可以根据公司对风险的偏好程度，从上述这三种CEO类型中选择适合的一种。在受到威胁的情况下，规避风险的公司非常适合强化型CEO，这类首席执行官将围绕捍卫公司地位的核心理念，在组织内建立起共识。相比之下，高风险偏好的公司将选择开创型CEO，退出当前竞争激烈的市场，杀入新的市场，开创型CEO会很自然地将新的市场作为前进方向，且不会因反对者的意见而动摇。但是，对风险的接受程度不上不下的大多数公司则非常适合选择进攻型CEO。在艰难时刻，这类首席执行官的强大应变能力可会激发团队在面对竞争威胁时的斗志。

组织文化和优先事项：您的公司文化是否真正具有流动性和敏捷性？

-- 可考虑开创型CEO。他们抽象乃至跳脱常理的思维可以让有意独辟蹊径的公司大有收获。

公司的文化是否强调迅速拿下切实的“胜利果实”？

-- 考虑进攻型CEO。开创型CEO对传统的成就指标缺乏重视，这会引发矛盾；而强化型CEO的温和手段可能会让紧迫感更强烈的人感到沮丧。

全球扩张是公司的重中之重吗？

-- 考虑进攻型CEO。进攻型CEO在心理层面上更适合跨国扩张，而且统计数据也显示，他们在这方面可能比同行更早着手，例如将工作地点分散到不同的国家或转变所在的行业。

归根结底，不会有公司要求其首席执行官100％地符合这三种类型中的任何一种。相反，公司需要确定所需的心理特征在潜在人选身上的恰当比例，并找到最适合这种比例的人员，这才是（挑选CEO时）最佳的决策。

原文经许可，摘录自Russell Reynolds Associates发表的文章。Russell Reynolds Associates于2016年登记版权。秦岭译。