顶级高手，都是如何做决策的

作者：国海咨询 老谢

  来源：国海管理咨询（ID：gh_44e91b7a947c）

决策的好坏，将决定一件事最终的去向。

生活中，我们做任何一件事，做每一个动作，都在做决策。决策如影随形，但是生活中无论大小事都充满了不确定性，因此我们每个人不得不重视决策。

01

决策乱象

你的是否经常陷入这样的决策困境：

1

决策只注重短期利益，什么有利做什么，结果路越走越窄。

2

陷入经验主义，凭过去的经验决策，盲目自信一错再错。

3

一味模仿别人，东施效颦水土不服，投入巨大但效果甚微。

4

做决策前怕狼后阿虎，犹豫不决，总是错过最佳时机，终难见起色。

5

缺乏系统思维，考虑事情过于片面，错误决策导致经营陷入困境。

6

依赖他人做决策，在其位不谋其政，遇事推脱责任，逐步失去人心。

7

决策过程一言堂，听不进听不得不同意见，下属被迫执行效果差。

8

决策过程冗长，导致政令总是滞后于市场，效果大打折扣，团队失去信心。 也许你企业的产品很好，人才的能力也不错，但是如果日常经营管理中总是难以做出高质量的决策，也会导致千里堤坝溃于蚁穴。

错误的决策各有各的失败，而成功的决策总是相似的。下面，我将通过分析告诉你如何做出高质量的决策，提升做事的成功率。

02

什么是决策

决策，之所以决策，自然就是通过决策解决问题。决策，就是计策，谋略。

根据掌握的信息，基于目标与信息的分析，开展的针对一件事决定的方向、采取的策略和具体行动的过程。

计，就是向多数人征询建议。这是一项长期性的、广泛性的、日常性的工作，不是在做决策时刻意的、正式的向大家一一询问。

策，就是把这些建议，一条一条列出来，明确每一条建议的利弊。

谋，就是找少数人商量。《易》曰：君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成。越是关键的决策，越影响到很多利益相关者的利益。人一多，就决策不能了。

略，就是针对筛选下来的几条核心建议，在小范围内，进行利弊决断，最终选择。《孙子兵法》说：是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信收发；杂于害，而患可解也。商业环境中，高手做决策只讲利弊，不讲对错。 

大部分人做决策，都是在我认为、我喜欢、我懂的、我以前就是这么做的等范围内做选择的。

高手决策，要跳出「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」的选择范围，还要跳出自己的圈层，以防认知同质化，最终做一个还是相对的最优选择。

03

决策背后的底层逻辑

从决策的概念中，我们不难发现决策过程参考的是有限的信息和基于决策相关人现有认知水平，有天然的局限性，所以不确定性下的决策意味着风险。

科学的决策，是让信息更充分，不同的有效意见更多，才能确保决策更高质量，更低风险。

人们做出糟糕的决策，是因为受到视野狭窄、认知偏差、情境控制等多种因素的影响，但更糟的是，很多人对自己受到的影响一无所知。

《思考快与慢》一书从人的认知系统对决策做了解释，他认为人的决策过程分为两套系统：

第一套是直觉系统，能直接对简单事务进行判断。它依赖人的直觉，不怎么消耗脑力，运行起来非常快，也称为“快系统”。比如，碰到开水的手会自动缩回……这些判断几乎自动完成，毫不费力，就是快系统在起作用。

第二套思考系统是理性系统，它主要对大量复杂事情进行判断。它依赖人的理性，需要主观意识刻意思考，运行起来要消耗大量脑力，而且比较慢，所以被称为“慢系统”。当我们解答复杂的数学题时，需要集中注意力推理，就是慢系统在起作用。

两套系统看似相反，但我们的思考过程，都是它们合作的结果。

对于简单事务，快系统依靠经验、直觉迅速做出判断；当遇到复杂问题，快系统解决不了时，启动慢系统，进入理性思考。

书中指出：人是非理性，才是我们大多数行动的依据。为什么？因为人脑天生是懒惰的，不愿意多付出注意力，所以人脑会更依赖快系统直觉上的判断。尤其是当我们精力不充沛时，慢系统会更懒惰。

除此，每个人在决策都会受这三点影响：

1、自我意识，是一个人潜意识中非常顽固非常深层次的心理生理防卫机制。

大多数人的大多数决策，都是以我的视角、我的喜好、我的对错、我的曾经来进行选择的。“我”的视角，意味着决策参考的信息有限。现实中，我们大多都是“不完全信息决策”。

如果有两个选项，选A确定能赚5块钱，选B赚不到钱，那么直接选A。这叫完全信息决策。而现实往往是，A和B两个选项赚多少钱，没有准确数据。是否还存在C选项，不知道。这叫不完全信息决策。

这种情况下，他就算再聪明机智、有勇有谋，决策都有可能是错的。这个错误，不是聪明才智的问题，是信息不完全带来的“概率问题”。

2、思维盲点，一个自我意识越强的人，一个经历相对不够丰富的人，往往思维盲点就越多。

3、认知效率，是只看到同样一件事，看到同样的信息，不同的人的解读与应对是完全不一样的。

有人“遇事后知后觉”，有人“遇事先知先觉”。这背后的原因，就是认知效率上存在巨大的个体差异。

04

提升决策能力

1

决策前，避免两个误区

误区1：“结果导向”。

是指人们会根据结果的好坏来判断决策的好坏。在每一个领域，经常是结果在左右决策的好坏。

影响结果的因素很多，简单来说，除了受个人控制的决策质量，还有“运气”这个随机参数。由于运气的介入，你做出的决策（有可能造成多种结果）才会产生实际结果。以决策质量和结果进行组合，可以得到四种结果：

好决策好结果，正常是这样；

好决策坏结果，怪你运气不好；

坏决策好结果，走了狗屎运；

坏决策坏结果，也很合理。

误区2，“后视偏差”是由记忆带来的一种谬误。

我们会不断根据事情发生之后能自圆其说的逻辑来叙述整个事件，并对自己的记忆根据叙事的合理性进行修正。也就是我们常说的“事后诸葛亮”。

当你在做决定时，有些事情你知道，有些事情你不知道。而在所有可能发生的结果中，真正发生的肯定是你不知道的事。

但在事后，当你知道这件事真的发生了时，就会觉得“果然如此”或者“我就知道”。实际的结果扭曲了你对决策过程的记忆。

如果有什么会比一辈子都在后悔“早该知道”更糟，那就是一边后悔一边还要听别人对你说“我早说过”。

要修正“后视偏差”对我们提高决策水平的阻碍，在重大决策过程中就要忠实记录下自己的思路，考虑的因素，对未来可能产生结果的预测，作为辅助记忆的工具。然后在结果出来后复盘的时候，有客观清楚的记录，而不需要跟自己的记忆作斗争。

2

决策过程要考虑“内视角”和“外视角”

内视角，是指从自己的观点、信念和经历出发看待世界。我们很不善于发现自己不知道的东西，也很不善于判断自己的信念是否有错。我们对自以为知道的东西过于自信。许多常见的认知偏差，在某种程度上都是内视角的产物。

外视角，是指在自己的观点以外，别人如何看待你的处境，或是指世界的真实情况。要弥补内视角，就要摆脱自身经历的影响，尽可能了解别人的观点和世界的本来面目，因为它们正是纠正性信息的所在。

3

一味信任专家决策

不少企业会邀请专家来做决策，虽然我们咨询公司也多数情况下被称之为“专家”。

你可以参考专家的意见，但是一定不要只依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，最终的决策必须自己亲自定。

专家做决策有三个先天的局限性：

1

专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下来做问题的识别。

2

专家最大的局限性是，专家并不需要对决策承担最后的责任。

3

专家所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。

所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么；也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。

4

高质量的决策，需要一个有能力，

又敢于勇于担责任的理性决策者

决策模型和方法论之所以仅仅是“术”而非治本的“道”，正是因为真实的重大决策都是伴随强烈的矛盾冲突，在高压甚至充满危机的氛围里做出的。

千钧一发之际如何定夺，就像一个游泳资深爱好者在遇到疑似生命危在旦夕的场景时，他首先需要的是尽可能屏蔽情绪类影响因素，才能依循理性，从经验或方法论中找到出口。

而这些考验决策者是否机警果敢、沉重冷静、有勇有谋的过人胆识、超强耐力与抗压力等等。

5

简化决策选择体系

统计表明，当选择又多又杂时，人们往往很难做出理性选择，最后只好根据直觉胡乱判断。所以，控制选项数量就变得尤为重要。

比如，我们熟悉的，今天你去超市选择一款饼干，都有好几十种口味，但商家会选择几种热销的作为招牌推荐，放在最显眼的位置，这就是为了简化顾客的选择。

6

事前检验，防范于未然

很多人都熟悉事后分析，即在知道结果后对决策进行分析。例如，教学医院召开发病率和死亡率会议，以审查患者护理中的错误，并修改决策过程。

但心理学家加里·克莱因（Gary Klein）提出了一种他称之为事前检验（premortem）的方法，即在做出决策之前进行的一个过程。假设你在未来，而你所做的决策已经失败了，然后你需要为失败提供合理的理由。

实际上，就是在做决策之前，想办法找出为什么你的决策会导致糟糕的结果。克莱因的研究表明，由于还没有任何个人或团体对一个决策进行投资，事前检验比其他技术更能帮助人们识别更多的潜在问题，并鼓励更开放的交流。

你可以在决策日志中追踪你的个人或团体的事前检验。观察失败的可能原因也可能揭示出问题的早期迹象。

05

如何决策

1

厘清决策目标

理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。就这一点来说，我们很多人就没有理性决策的习惯。

举个例子，很多企业在制定年度计划时，每一年目标都会比前一年有所增长。比如一家企业今年完成百亿元销售目标，希望明年增长18％。如果这个目标定下来，我们就需要确定具体如何实现。

理性判断的时候，就是分析18%的增长差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。

2

明确需要收集的信息及来源

人的本质就是一个CPU，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。

搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

如何更好的获取信息？

1、找同事获得更全面充分的决策信息。

比如，公司市场部门要做组织变革，把人力资源部找来讨论，因为他对于组织成员的相关情况更了解，对于在变革中可能存在的困难可能有不同的看法。

2、找专家为决策获得更多维度的思考。

这个人要么有独特的决策模型，要么站在一个更高的维度、更宽的维度去思考问题，要么掌握你没有的行业或者其他有关决策的信息。

比如行业专家、顾问。并不是说老师比创始人优秀，而是他能从外部视角来看公司，从空中来看，为决策获得更多维度的思考。有时候，站在你创始人的位置上，可能反而看不清楚。

3、找信任的靠谱的人，增加信息，避免不理性决策。

好朋友或者值得信任的人，通常很了解你。你的性格，你的为人。如果有疑问就打电话问他！但不要仅限于抛出问题。在做决策时，你需要的是深度思考与想法，有时甚至是批判式的反馈意见。

最好求助于能对你直言不讳的人。这个人甚至可以是你的竞争对手，或者与你相处不够融洽的人。如果问题比较复杂，就多求助几个人。求助对象的背景越多样化，他们就更加能帮助你做出更好的决策。

这个信息收集过程，尝试通过沉浸式体验方式来让自己获取更多信息，眼观六路，耳听八方，最后再做出决策。

3

决策信息的分析

这个步骤里面，我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？注意两点：

第一，分析方案应该着重于建议，而不是人。 

当你在分析方案的时候，一定要着重建议，不要管是谁提出来的，千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性。我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。

在做决策的时候，我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。

第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。

社会愿望因素考虑取悦上司还是同事，其实表达了这样一个思想：在分析方案的时候，要考量以下因素：如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。 

所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。

4

科学决策

我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身。我们需要界定以下一些问题：

这个方案是最好的吗？

用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？

这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？

在做出选择的时候是否受到权力的影响？ 

界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。

作为决策者，承受着你的选择所带来的后果，那么理解他们的观点和感受是达到预期效果的关键。同理心不仅能帮助你做出决策，还有利于决策后的沟通和管理。

06

最后总结

一个决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的结果。决策的好坏，将决定一件事最终的去向。

个人决策，小到影响这件事的结果，大到影响一个人一生的命运。

公司决策，小到当下工作开展的成效，大到决定企业是否能做大做强。

希望每个人都可以做出科学决策，过好每个当下。