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永辉基本上是这样的一家公司：当他真正想做一件事情的时候，外表看来风平浪静。而当他喧天躁地，这件事已几近完成。
所以，当永辉22日在成都举办自有品牌“永辉优选”上市发布会，相关负责人对媒体说，永辉没有“以商业为目的做自有品牌”时，大抵不要被带了节奏，而忽略永辉真正的企图心——按永辉超市“2016-2020年公司战略发展纲要”，到2020年，永辉超市要成为中国零售业线下前三强。头个战略“抓手”就是要成为三甲食品供应链公司。“自有品牌销售占比达到15-20%”是其中重要一环。
按公告，2018年上半年，永辉实现自有品牌销售占比3.6%。
大润发董事长黄明端曾告诉《商业观察家》，大卖场自有品牌销售占比每一年提升1%，都不是一件容易的事情。自有品牌经营的全球专家达曼国际咨询(上海)有限公司自有品牌总监Alex也介绍，在欧洲，一些商超的自有品牌销售占有率甚至超过50%。而中国自有品牌占有率较低，整体水平大概在2%左右。
2年多的时间，要把自有品牌商品比重拉升超过10%，机会点在于“中国制造”水平在提升，一段时间来出现了很多高品质商品，从中可以看到将这些高品质商品做成自有品牌的机会。
但这要求也很高，不仅意味着永辉自有品牌运营能力要提升，更重要的信号或许在于，永辉可能正在计划大幅整合市场。不仅是横向零售市场整合，还可能要做一个针对B端业务的供应链输出平台。
按国外发达市场零售经验，市场集中度提升，以及零售经验的成熟，是推动自有品牌市场份额提升的关键因素之一。因为没有足够市场影响力，市场容错率相对不高。而自有品牌如果没有做好，可能就做出一堆库存出来，“自有品牌”成为了现金流“杀手”。
一
差异化
永辉超市刚刚履新的执行副总裁、永辉云超总裁李国，出现在永辉优选上市发布会。
这是永辉超市首次梳理、整合其自有品牌产品体系。“永辉优选”今后将成为永辉旗下自有品牌商品的集合BU，番号统一，标识统一，以统一的品牌形象对外。包括今后永辉每款自有品牌商品的外包装，都将印上“永辉优选”的标识。
不完全统计，永辉旗下此前或有多达有20多个的自有商品品牌，散落在卖场货架。此次经过专业市调、梳理、筛选、整合，永辉优选自有品牌商品体系保留、确立了六个子品牌：田趣、优颂、馋大狮、彩食鲜、超级U选、O’fresh。每个子品牌均对应多个核心品类。永辉此次发布的自有品牌品项接近300个。
做自有品牌商品对于永辉超市有两方面战略价值：一是做出差异化；二是优化毛利结构。
永辉超市创始人张轩松在日前的股东大会上提到，用供应链来提升坪效很重要的一点是要打造核心单品、做出自有品牌商品品牌和规模。
“永辉优选”定位高性价比的中高端品牌。田趣、优颂、馋大狮、彩食鲜四个自有品牌选品覆盖干杂日配、休闲食品、家居清洁、家纺、生鲜等多个品类。核心单品包括大米、面条、蜂蜜、菜籽油、纸巾、碗筷、小家电、糕点、饼干、膨化、果干、蜜饯、海产小食、坚果及生鲜半成品、食材标品等。
永辉云商联合创始人、永辉云超供应链核心合伙人林琴在回答《商业观察家》的提问时表示，永辉优选自有品牌的选品逻辑看两点：一是以消费者需求为中心，二是考虑永辉的供应链是否有优势。
由此，永辉的自有品牌要做出两达特色：
1、高性价比。永辉优选强调是精选源头供应商，去掉一切不必要的中间环节，从源头基地到达消费者手中。公布10000多次消费者的盲测，挑选商品。林琴告诉《商业观察家》，商品定价比市面大牌价便宜了5－20%。
2、安全。永辉优选通过源头供应商甄选和品控体系两方面把控产品质量。
林琴介绍，永辉优选在产品上市前，至少有四步严苛的产品开发流程。
首先，是用国际先进的分析方式来确定产品。包括做大量的市场调研，利用盲测来帮助确认产品和消费者的喜好，通过达曼带来的全球消费者研究和大数据，及对永辉消费者研究和品类发展的趋势来确定产品方向。第二，供应商甄选，找到真正适合消费者的高性价比的产品。永辉在上半年颁布了《自有品牌管理条例》，确定了“品质、品牌、源头”的采购“六字方针”。第三，品牌包装和产品设计。永辉和达曼战略合作的关系，永辉投资达曼国际，通过投资达曼国际来降低产品开发、研发、包装、营销的成本。第四、营销和上市的推动。
提速自有品牌发展，除了永辉自身的供应链基础，达曼国际或是助力之一。
2016年5月，永辉超市与达曼国际签订《自有品牌服务协议》。去年1月，永辉超市受让了达曼国际公司40%股权。后者具有国际供应链经验，为全球超过3500家自有品牌产品供应商服务。
比如永辉优选的产品开发上，永辉团队在溯源部分有强优势，能找到好的供应商。达曼则对自有品牌开发及产品定位，包括后期产品的主视觉及市场营销都有其擅长的国际经验。
“永辉优选”主要的自有品牌服务对象首先是覆盖永辉旗下门店，包括永辉云创旗下永辉生活和超级物种。林琴称，未来合作中不排除与友商合作的可能性。
二
供应链公司
自有品牌商品体系的整合、发力，当然只是永辉要转型成为“食品供应链公司”的战略落地之一。
永辉要成为供应链公司是永辉高层公开表述过很多次的顶层设计。
“新零售的核心是：品质、服务、效率。其中品质需要强大的供应链支持。”永辉超市创始人、执行董事张轩松称。“供应链是很多企业都想做，但是很多都做不好，因为这里面不仅包含规模还包括很多如管理流程执行的细节。供应链做得好的企业一定能走得长远。”
“永辉这几年的发展已经逐步到了一个（供应链）质变的阶段。”
张轩松称，永辉在上游农产品供应链找到了一些切实可行的办法，消费者购买的时候还是感觉便宜，但是永辉也提高了毛利。比如，永辉通过和上游合作订单式农业大米，原来的综合毛利6点几提升到13个点。明年还会提高。和费列罗进行直采，单品毛利率可以提高10个点。永辉合作有品牌的企业，以及品牌不强但是可以定制产品。定制产品也包括部分“永辉优选”自有品牌产品，这是永辉打造差异化竞争策略的核心供应链打法，也是永辉提升毛利率的商品策略。
永辉超市的供应链策略是，强化商品资源优势，打造食品供应链平台，提升供应链管理水平。有了食品供应链平台，永辉则可以下连2C端，上拓2B端，以规模效应递进循环，占得更大的市场占有率。未来永辉超市的理想设计，是能做供应链输出、中台输出等能力输出。
在日前的永辉超市董事会重组后，永辉超市回归超市业务，组建了“大供应链事业部”。后者成为永辉超市的两个工作重心之一。
大供应链事业部由永辉超市新晋升的副总裁张豪负责。该事业部原本是一个300亿规模的采购集群，下阶段将分成3段，其一是类似于全球澳牛、三文鱼、宝洁、茅台这样的全国战略性品牌由核心群管理；其二是由采购业务层下到省区经理组成的“下层省区”；其三是负责各地特色产品的小区总。
基于永辉的供应链优势，张轩松还不“点名”地秀了自身的供应链优势。
“很多区域性的企业在一个地区阶段性成功，就马上说自己有多好，他们都没有经历过跨区域发展。同时供应链都没有打造，只说某个地区某个门店好，这个没有任何价值。供应链的构成不是找几个人去源头采购就可以。成体系、跨区域发展成问题。很多企业都只讲促销的时候多少单量，要看真正日均单数。很多企业说某个店有多好、坪效有多高，但中国只有一个上海。整体性的力量很重要，中国还没有一家像永辉一样到贫困县也能赚钱的超市零售商。永辉现在快到1000亿规模了，都没有说自己供应链如何好，有些公司只有5亿/10亿规模就说自己供应链很好，这个根本不可信。”
“随着一二集群整合完，与红旗、中百、牛奶公司等合作，供应链会有更大的提升。互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜的专业性需要时间来积累。永辉发展有18年，积累了数千名的’买手’，很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中核心高管、供应链方面的中高管离职率很低。”
上海商学院教授顾国建把零售企业开始做自有品牌，视作零售运营到高阶段的评测维度。而具有想像空间的是，永辉沉淀18年的供应链，周知特别强在生鲜供应链板块。这意味着，永辉优选自有品牌的主体，未来怎么强化和利用永辉生鲜供应链的优势是永辉能否转型成为“食品供应链公司”的关键。
永辉优选相关负责人介绍，目前馋大狮休闲零食系列、田趣大米系列永辉优选自有品牌在永辉超市已展现出高于同品类的销售业绩。
