■ 撰文 | 李 华
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《商业观察家》在访问一家被中国某个互联网平台企业投资过的线下零售商时，问这家线下零售商，互联网平台企业进来后，有没有在业务运营上给你带来新鲜感？
得到的回答是，他们太有激情了，跟这些人相处之后，自己感觉也更年轻了。
“有意思的地方是，他们会有意让公司下面的各个部门在业务经营上，都相互保留一定的业务交叉、重叠，这造成下面的人跟打了鸡血一样，拼命往前冲，很有激情。而对我们来讲，我们就需要跟他们很多业务部门对接，跟很多个部门都会有业务关系。“
赛马文化、赛马机制在互联网的发展黄金周期里，是互联网平台型企业所热衷推行的“激励”、管理、组织方式。并延申到了线下零售业。它有助于释放了员工、团队活力，并推动了企业快速发展。
然而，发展到当下，当腾讯新事业群不再使用赛马机制、淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁、京东正在整治“拉帮结派”。赛马文化、赛马机制似乎好像也有些不对了。
一
增速
企业发展到一定规模，或多或少都会出现所谓的大企业病。机构越来越臃肿，部门越来越大，组织变得僵化，决策流程变长，“大锅饭”开始出现。由此，造成团队创新动力不足，市场反应变慢。
解决这些问题，很多企业都会推行小部门化、小团队化。赋于团队更大的自主权，来释放内部活力。
而给与更多部门、团队更大的“动能”、自主权时，接下来的问题是，需要配套其他制度来保证业务可控性。
需要为他们设定目标，以保证效率和方向。也需要保持业务控制权，当团队得到“放飞”，附带的疑问就是，公司未来的发展会不会变得不可控，还能不能做到“该换谁就能换谁”。
这些是《商业观察家》认为赛马制度的主要价值之一。它能持续激发了公司、团队、员工活力与创新动力。也有助于更好让公司保持业务控制权，通过“赛马”来控制业务。
然而，也几乎没有一项政策、一次作为就可以“一劳永逸”。市场的变化、环境的变迁都会对企业管理造成影响。
当互联网在C端用户的红利持续释放，市场空间、增速很大时，我们发现通过赛马机制，有助于企业迅速获得市场份额，一个个小团队，基于某个品类，基于某个细分行业，基于某个区域市场，在互联网发展红利，及市场总盘持续增长之下，能将灵活性和竞争优势放大。他们总是能实现大号双位数，甚至三位数的增长，非常快地获取市场份额。
但是，发展到目前，互联网C端用户的红利已经逐渐枯竭，宏观经济的“疲软”也让高速增长变得难以持续。
在这个阶段推行赛马文化，还能带来多大价值？
你要“赛”，团队也做不出太好的业绩，以前，压力是大，但是红利也大，怒把力总是能实现目标，被“淘汰”的也形成不了群体性、大范围的负面效应。内部竞争也都是在“场内”。而现在，不确定性太高了，如果对于实现业绩没有把握，觉得实现不了，在“赛马”之下，就可能赛不出什么东西来了。内部竞争也有可能会扩大到“场外”。即“拉帮结派”，“抱团串联”减少各自压力、寻找捷径、获取平安。赛马赛出“山头”文化。
由此，《商业观察家》认为，当市场压力变得越来越大，“业绩”、准入门槛越来高，企业的组织架构可能也是要进化的，内部相互间的协作可能会变得越来越重要。
二
小闭环
如果不细看，出于想当然的考虑，对于某些互联网平台企业的很多业务部门，你会觉得他们应该是有充分融合的，数据应该是共享的，产品应该是“共用”的，因为这会有明显的成本效率，会带来更强的市场竞争力，也并不会损害公司整体利益。
然而，当《商业观察家》一段时间来，对一些具体业务访问时却发现，很多互联网平台企业的内部其实并没有多大业务融合，实际上，内部形成了一个个的小闭环。这些小闭环大多也都因“赛马”而来。
一些对外大打数据有多强，多有竞争力口号的业务部门，仔细一看，这个部门根本就没有数据，他们跟内部都没有打通。什么都没有。对合作伙伴，提供不了什么帮助，只是“嘴巴”上的帮助。
一些部门则在单兵作战，明明公司内部有很强的基础，你的相关产品可以挂靠在上面，结果到现在还是自己单做。
这些一个个的小闭环，发展到当下，你会发现它的效率是越来越不够看的。
一是内部没有效率，明明可以更低成本做更大的事，但是就是做不成。信息不流动，创新也到一个瓶颈期。
一是，这也让合作伙伴没有了效率。因为一个个小闭环，对于合作伙伴来说，他的成本一定是上升的，因为他们要一个个来适配你的小闭环，从供应链到数据等等，他要花更多的钱才能跟你更好合作。
小闭环的问题，目前来看，它的负面效应越来越大，不止业务沟通协作不畅，不止是信息不流动，它的潜在管理风险则在于，小闭环存在大量的资源浪费与内部消耗，并滋生腐败风险可能。
