宏观经济的不确定、竞争加剧，以及各类要素成本的上升，导致区域零售商的毛利承压，进而萌发向上游走，去做供应链，做好商品，提振毛利，做差异化的需求。
但由于大量中小区域零售商的经营体量都在5-30亿元左右，这样的体量是不足以支撑单个企业去构建供应链的，成本很高且难有议价权。比如跟上游谈，要坐下来，上游首先会问有多少订单，如果手里没有订单，谈都不会跟你谈。
由此，联采成为了当下区域零售市场的一个发展方向。各家企业对于联采的需求，相比过去正在提升，他们正更严肃、认真，有更强烈意愿地对待这件事情。
《商业观察家》日前专访了九州生鲜兄弟联负责人孟杰，以期从这个单个联采联盟组织个案，跟进中国生鲜零售市场发展。
成立于2014年的九州生鲜兄弟联，目前在全国建立6个分联、200多家成员企业参与。截止2018年4月份，九州生鲜兄弟联累计完成100多个单品，2个多亿的成交量。
对于未来，九州生鲜兄弟联计划在今年10月成立“九州兄弟联供应链管理股份有限公司”，进行公司化运作。
一
联采l
九州生鲜兄弟联，雏形产生于2013年5月，最初由首航超市等四家超市组成。
2014年5月，北京首航国力商贸有限公司与京津冀地区的部分连锁超市组织召开第一次联盟大会，宣告正式成立。
全国性的大卖场，大概是2012年逐步进入转型调整期。到2018年，区域企业则真正感受到了市场“不景气”。
而在全国性大卖场品牌渠道下沉、新兴业态争抢市场份额的情况下，区域型中小商超零售商面临采购体量较小、议价能力较弱、投资回报周期长等瓶颈，难以往上游走，去做供应链。
而如果不做供应链，就很难有好的商品去差异化竞争，毛利也没有支撑。
孟杰表示：“联盟创立的价值，是为股东和会员创造价值；为顾客提供高品质，高性价比的产品。”
九州生鲜兄弟联以首航采购团队为主，由孟杰带队，自主经营。
九州生鲜兄弟联联采的基本流程是联盟提报产品资源、公布产品采购信息、会员企业订货、指定负责单位集中采购、秘书处负责协调循环采货、联盟协调物流及结算及营销指导及效果跟踪意见反馈。
在固定季节某批货品下来之前，主采方派采购成员到采购地，借助当地代办对产品及业务知识了解和专业帮助，选择品质更优、产量更大更丰富的产地，了解货品信息。
采购团队会提前一个月左右做好采购规划，通过微信群的形式将货品等级、价格、样图等公布给会员企业，会员企业提报需求。采购时期首航采购团队同会员企业的采购团队，或者会员企业直接委托首航采购团队来找代办、组织货源采购、分发各地等一系列事项。
九州生鲜兄弟联建立了自己的物流网络。除总联外，九州生鲜兄弟联陆续成立了山东、河南万邦、湖北、西南、江西、西北六家分联。
分联使用相对稳定的地点作为分货集散中心，比如山东选取了富群超市的配送中心，浙江由诸暨一百打理。根据各个分联的订货情况，采购团队将货品从产地直接发送到分联的分货集散中心，由会员企业的采购人员进行重新分货装配。
生鲜则以现金采买的形式为主，在货品采买端与销售端的配置上，九州生鲜兄弟联有一套自己的方法。
总体而言，是先报需求，按需订货。即便是同一种产品，为了降低损失，当采购团队将货品相关信息公示后，各会员企业预估自己的销售规模，考虑采购团队的采购周期，按批次提报需求量。
已有的案例包括：2019年度海南妃子笑荔枝联采发货98批次，共计104车次，其中包括海南产区、广东产区、越南产区，全国共有125家公司参与，采购总重量1304吨，采购金额2176多万元。历时56天，每天发车，会员企业则根据每天的销量来进行订货。
红心火龙果，从采摘到分级、预冷、装箱等一系列过程，需要5至7天的时间，会员企业则需要预估5至7天的销售量来进行订货。
截止2018年4月份，九州生鲜兄弟联累计完成了100多个单品，2个多亿的成交量。
“相对而言，现在做联采的大单项目都是畅销品，不会出现滞销情况。而真正小众的产品在推广的同时九州也会预估风险。”孟杰说：“到目前为止若出现卖不出的产品，不是因为滞销，通常是运输途中出现了一些问题。比如冷藏车打冷过度，使货品出现冻伤的情况。”
而这样造成的损失由采购团队、代办方及运输方共同来承担，承担原则为责任方承担。在运输过程中因为冷冻车打冷，温度过低导致货品损坏，主要责任方在运输方司机，但采购团队没有起到监管到位的责任，也一同承担责任。当货车到了分联的集散中心，因分联公司的原因造成的损失，譬如没有及时取货导致货品的损耗，则由分联对应责任方承担损失。
损失由谁承担不是重点，重点是把控损失。孟杰告诉《商业观察家》：“必须要有采购在一线进行监管，从采摘到收货，到分级、装箱、冷库打冷等，所有的环节必须监管到位；同时带领会员企业的采购，对产地信息进行全面的掌握。最重要的一点，找到当地最好的、有责任心、有影响力的代办，同采购团队一起打理、管理，争取把所有的损耗降到最低。万一出现什么损失，也降到最低。”
二
模式
首航来倡导成立九州生鲜兄弟联的初心不在盈利。
“在费用上，九州只收取最基本、维持采购团队正常运营的服务费。”派采购的会员企业不收取服务费，未派采购的会员企业，服务费为各会员企业所采货品总价的2%-5%。联采西瓜，单价高时收取每斤3分钱，低时收取每斤5分钱，荔枝每斤加1至2角钱。
采购过程中所得的利润，九州兄弟联采购团队与分联集散中心平分，利润规模很小，只足以维持九州生鲜兄弟联正常运转的费用。运费、代办费、投装费所有的费用完全公开，在报价的同时报给会员企业。
至于货款，九州生鲜兄弟联选择“后收”模式，前期由首航垫付。发票可产地直开。如果产地无法直开，会员企业有需求，首航可代开，加收一定比例的税收成本，通常不超过10%。
对首航而言，作为九州生鲜兄弟联的一份子，联盟利益最大化，才是首航利益的最大化。
三
价值
联采的价值主要表现在以下五个方面。
第一，品质。
在九州生鲜兄弟联的中小型企业，销售规模大多是在每年5至30个亿之间，最初的痛点在于到批发市场收货，品质得不到保证。订单量少，要去上游采货则不好谈。像海南妃子笑荔枝，通过联采，九州生鲜兄弟联是与当地政府进行合作，选择最优的产地，保证品质、口感，并且只要光果不要枝果。
第二，货源的稳定性。
货源在批发市场不稳定，譬如今天采一车一级的好货，明天再来可能没有这样同等级别的货了，只能选择二级或者三级的货。中下零售商以联采的形式出现，有了话语权（订单规模），可以保证每天多车发往各个分联，让会员企业在整个季节内这个品类的产品都有货销售。
第三，采购成本的降低。
二百余家联采的单位，在采购的人工成本上比每家企业都派出一个采购人员的成本低得多；联采规模大，相应的与当地政府、果农的议价能力会更高，更强。
第四，运输成本降低。
凭借积攒下的经验，在路途计算，时间的运算上掌握一定的技巧，相较于到批发市场节省采购时间3-5天。在运输的途中，通过各种方式，例如提前打冷，不同产品定制不同的策略等方法降低运输中的损耗成本。
第五，包装成本降低。
例如硒砂瓜，因为硒砂瓜很大，一箱只能装两个，但如果不装箱的话难免会有割伤、碰伤，尤其在车尾部分，车辆在运输过程中颠簸容易出现裂纹之类的损耗。因此，需要在尾部多加一些草垫或者只在尾部进行装箱，不整车进行装箱。集采由于量大，这方面定制包装箱成本也是更低廉的。
四
痛点
目前来看，九州兄弟联做出了一定价值，但中小零售商联采要更好发展，仍还面临一些问题需要解决。
比如在分货方面。一些好产品无法提供给所有企业，有些企业想要，但因为量少拼不成车，所以要不到。例如山东，虽然九州生鲜兄弟联设有山东分联，但是山东有很多会员企业因为销售规模无法成车的订货，又与分联集散中心相隔二三百公里以上，无法得到想要的货。
九州生鲜兄弟联希望分联集散中心分布得更广。但这需要有担当、有责任感、有意愿的会员企业承担分联集散中心的作用。由于当年设想的利益点太低，事情又比较多，导致有的企业只愿意做联采，不愿意做分联集散中心，所以需要有担当有意愿的企业。
产地方面，主要是质量问题。九州生鲜兄弟联的最终目的，也是初衷，不是想采到最便宜的东西，而是采到质量相对中上，性价比最高的产品。比如云南的蜜桔，九州所采的华西的蜜桔成本上比云南关西的蜜桔贵1元钱左右，但为了保证口感、质量与规格，特意选取了华西的蜜桔。苹果也选用纸袋套装的，不使用光果。
需求方面。联采建立在企业有共通需求之上，但企业与企业之间在共同性之外还会存在差异性的需求，如何去平衡二者目前是九州生鲜兄弟联的痛点。
许多会员企业是三四线城市的企业，他们覆盖消费群体的消费能力没有那么高。曾经有会员企业提出：“产品在等级的控制上不一定要像首航的标准来进行采购。”比如首航要选择一级的产品可能就满足不了三四线企业覆盖客群的价格需求。
目前，在这一部分，九州生鲜兄弟联正在进行摸索，希望实现根据客户不同的需求来引导业务模式。
扩大规模是其中一个选择。扩大规模有助于建立分级联采，并满足差异化需求。
比如火龙果在报价的同时，会给会员企业报大果、中果、小果的成级，有订大果的，就有订中果的。联采规模上来后，各个品级、差异化需求就能更好满足。
对于联采，中国零售业过去也有很多联盟组织，发展到目前，一些联采组织消失了。其中原因可能在于，阶段性的利益一致性未能“与时俱进”、效率不高，以及联采企业深度构建联采的意愿不强，因为过去区域零售企业的日子都过得很舒服，很多不愿意“费事”联采。
对此，孟杰表示：“所有的企业都知道联采的优势在哪里，比如说议价能力、货源的稳定性之类的。九州下一步要做东南亚进出口的水果，因为我们找到了最优质的资源。九州的采购规模又如此大，各方面的优势都会得到体现，成员如果得到了产地的资源或信息后自己单做，我相信优势都不会有九州兄弟联这么大，大家都能看到其中的利益所在。共同的利益点是其中最大的凝聚力所在，这个我认为才是对大家最大的约束力。只要把最优势的东西、所有的信息公开给大家了，我觉得大家会有一个相对健康的心态对待联采。”
五
未来
“直到现在为止，九州都是一个相对比较松散的民间组织。”孟杰坦言。
但情况即将有所转变。
九州生鲜兄弟联联合另外四家企业，计划在10月份成立“九州兄弟联供应链管理股份有限公司”。
后者准备集合全国30余家企业，分布范围北至东北，西至甘肃，东至山东青岛，南至福建。意欲由原来松散的组织变为有游戏规则、可以共同遵守、相对紧密、凝聚力比较强的团队。目的走向企业化、正规化。
关于未来，孟杰说：“我们也不敢设想我们以后做的会有多大，主要是能为大家带来更多更好的服务。这是第一大愿景。
第二，是在赋能这方面增加更大的空间。比如在专项技能的培训上对生鲜品质的把控、陈列的技巧、降低损耗的技巧等，所有方面能更专业的做出培训。
第三，设想在某一个季节之前，某一个单品，我们会集中全国所有产地的生产商、果农全部集中在一起开产品交流会，让全国各地的零售终端一起对产品学习、观摩、了解和联采，给大家带来更多的产地信息，形成真正的订单农业。我们要让产地、果农、当地政府、这个产业了解我们在规格上，价格上、成本上真正的需求，继而做到更好的衔接。
第四，行业标准化。目前国内对生鲜的标准是比较混乱的，很多联盟都想做标准，但真正的标准是什么，却没有一个明确的定义，我们同首经贸大学陈立平教授的团队在收集产地、零售终端的一些数据，逐步摸索，争取早日将生鲜标准化，提到我们的品牌上，为大家提供更好的服务。”
投资消费零售 必看商业观察家
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