上海是零售、生鲜争锋高地，业内人士曾以语戏谑：只怪联华超市留出了太多空间。
现在，曾连续5年下滑，跌到谷底的上海滩的商超“老大哥”，欲借社区生鲜的转型，绝地进击。
《商业观察家》则独家获悉，前物美集团副总裁、华东区总经理种晓兵，日前已加入联华超市，担纲联华超市副总经理。
联华超市总经理徐涛8月30日在面向投资者和分析师的电话会议中，则透露联华超市标超转型社区生鲜超市业态的推进路线。徐涛称，年内继续改造50家标超为社区生鲜超市，定型可“引流”又挣钱的社区生鲜超市盈利模型，测算“标超”改造后盈利期可压缩至2-3年。
联华超市中报显示，今年上半年联华超市营收达134.88亿元，同比增长约3.1%。经营盈利实现2.63亿元，经营利润率为1.95%。这是联华超市过去6年来，第一次实现上半年规模的增长。
在联华超市的业态中，《商业观察家》重点关注标超。标超业务是联华超市既有门店网点资源的最大存量。而800-1000方左右的社区标准超市，也是各区域零售企业的强项。
既能盈利，也能兼顾品项的丰富选择与离消费者近的购物便利性，因此，形成密度和竞争力的标超对于大卖场、生鲜便利店等都能造成威胁，还能更好开展到家业务。
在上海，现在的一些社区生鲜进入者，很多都是以100-200平米左右的生鲜便利店形态来拓市场，绕着标超走。
进而，一些市场人士将联华超市形容为睡狮，联华的资源很好，其他上海玩家比不了，但问题在于到底能不能醒来，内部活力能不能激活。
甚至，一些上海便利店从业人士也总是“忘不了”联华超市：“联华的标超业态拥有上海最好的覆盖密度，这个业态未来怎么变，会对市场造成很大的不确定性。”
01
新推“料理超市”
“标超”（标准超市）可能是联华超市最大的机会点。
主要在江浙沪的1974家“标超”，随便改改，可能都是华东地区门店规模第一的社区生鲜超市。
问题在于，联华超市要怎么改？生鲜做销售不难，难的是控损、盈利。损耗若做不好，社区生鲜店可能还不如只卖标品的杂货店。
门店转型和改造，是联华超市三个业态都在做的计划。但标超业态是联华超市的转型重心。
这从财报的新开店业态结构和营收结构都可以看出来。
按中报，截至上半年拥有3401家门店的联华超市，82.2%的门店位于华东地区。今年上半年，联华超市新开门店124家，其中标超新开104家，大卖场新开4家，便利店新开16家。
显见，标超是联华超市现在拓展的主力业态。
标超也是联华超市盈利增长的主推动力。按联华超市中报，上半年，标超业态营收约46.44亿元，占营业额约34.4%。同比增加约人民币3.88亿元，同比上升约为9.1%。同店销售同比上升约为1.20%。
《商业观察家》获悉，对于标超业态，联华超市跟去年相比又有了变化。
去年，联华超市对标超的改造，主要确定为三种业态——社区生鲜店、社区便捷店、精选超市店。
徐涛称，今年有些许的升级。
社区便捷店和社区生鲜店合并为“社区生鲜超市”，“精选超市”和之前定义一样，另外联华超市在孵化一个标超新业态——料理超市。
“联华今天绝大部分的标准超市，其实90%都是社区生鲜超市。我们现在的第一步优先级顺序，是去提升社区生鲜超市的业态定位，尤其是推进品牌焕新、品类优化、商品品类的定型，加强生鲜区域的占比和生鲜的引流作用。对常温商品，主要在提升商品的动销率和门店的坪效。同时，联华对标超门店的动线布局，进行了重新规划。”
徐涛介绍，2018年，联华超市改造了52家标超。改造后，大概有13-15%的营收提升。净利润率同比提升了42%。从门店整改效果来看，2017年，门店改造取得了7%的营收提升，2018年的标超整改效果，营收提升效果则相对2017年基本翻番。按照联华超市的测算，门店转型改造的投资，大概在2-3年内可收回。
“我们对社区生鲜超市是比较有信心的。”徐涛称，今年联华超市会持续推进标超的整改。今年计划整改的标超门店数，至少跟去年持平。明年也会继续对社区生鲜超市做门店提升。
而对于标超转型改造的另外两种店型——精品超市和料理超市，“其实还不是联华很擅长的业态。我们还在孵化和打磨的过程中。我们希望到年底有精品超市和料理超市的雏形店出来，并做一些复制拓展。”
02
增长主动力
财报可以看到，对联华超市而言，面临的挑战首先是增长的问题。
联华超市同店销售同比下降约0.40%。按业态来看，大卖场下降约0.78%，便利店下降约1.81%，标超增长约1.20%。同时，联华超市归母毛利率下跌。
按照徐涛的分享，毛利率的下降主要是三方面影响。
一、上半年整体市场都在加大营促销的比例、频率，市场价格战打的比较激烈，导致联华超市的营促销效率性有所下降，前台毛利因为价格补充更低，并对联华超市的综合收益率造成杀伤。
上半年，联华超市的综合收益率比去年同期下降0.2个百分点。
二、整个市场越来越以生鲜为导向。
生鲜经营在初期阶段，几乎所有的零售业态讲的都是“生鲜是引流的”。现在，整个市场越来越以生鲜为导向后，大家都关注了生鲜不但要“引流”，还要提升生鲜的盈利性。
在生鲜占比不断加大的变化下，虽然联华超市生鲜的毛利率和综合收益率相对稳定，及还在持续想办法做提升，但整体来讲，跟常温商品相比，生鲜商品的综合收益率相对是低的。当生鲜商品占比提高，会影响超市整个综合收益率的结构。
三、对于联华超市内部而言，“当联华超市要加大生鲜占比，是对整个超市一线团队、对联华超市生鲜的经营能力提出了很大的挑战。”徐涛坦言，若生鲜商品的经营不够好，损耗是一个非常大的挑战。
在生鲜的经营能力上，联华超市此前基础相对较弱，这对联华超市整体的毛利率和综合收益率形成了压力。
按中报，联华超市上半年毛利额约为人民币18.22亿元，同比下降达3.4%。毛利率约13.51%。综合收益率约25.61%。
对于今年上半年的业绩，徐涛称，比较开心的事是“推进了标超业态的增长”——标超的生鲜占比在大幅提升。
“下一步要去解决的是，修正和稳定标超的综合收益率和综合收益额，并带来利润的提升，把销售的增长反映到自动造血功能上。”
按照联华超市中报，联华超市上半年标超毛利额约人民币6.22亿元，毛利率同比下降0.45个百分点至13.38%。综合收益约人民币102613.1万元，同比增加约人民币7683.6万元，综合收益率同比下降0.21个百分点至22.09%。
对标超，联华超市直接开成“社区生鲜超市”的一些新门店，是从去年开始的布局，徐涛称，联华超市没有很疯狂地去开店，但是策略性的、好的网点，联华超市已经开始有一些布局。
目前只是（社区生鲜超市业态）自身产生的利润，还不能完全覆盖到新开门店培育期的压力。“在社区生鲜超市这块，联华超市还要有一些节奏的调整。”
“以往，联华超市利润的提升是靠一些转型、减亏。联华超市下一轮的利润提升，主要将由增长带来，包括转型和控本的提升，营促销效率的管理，这些综合性的提升，是联华超市下一轮要去推进的方向。”
对于上半年标超业务的盈利下降，徐涛称，是比较策略性和积极性的下降。主要源于标超大幅增加了生鲜商品的经营。
“整个标超的收益率部分，其实是整个公司遭遇的挑战。”大卖场业态的下滑，是行业大势。而便利店业务，毛利率下降1.8%，亏损增大，徐涛直言，在过去的一年半，便利业态的业绩提升和方向还不够明确，下一阶段会提速对便利店下一轮布局的思考。
03
联华解题
《商业观察家》日前有走访联华超市在上海的多家“生鲜标超”，从探店来看，生鲜商品经营区有显见的面积扩充和商品品类扩充，同时门店整体动线和布局及进口商品、自有品牌、休闲食品区等都有变化，但生鲜经营整体缺乏核心品类，比如水产活鲜、熟食、烘培等凸显差异化的核心品类缺乏或并不凸显。从排面来看，猪肉和蔬菜、水果的新鲜度也有较大的问题。
徐涛称，联华超市所理解的“社区生鲜超市”，首先强调的是社区的服务功能，然后强调“在800米生活圈的一站式购物的超市场景”，第三才是以生鲜导向的“引流”和挣钱的模式。
在社区生鲜品类的经营中，联华超市已经有比较清楚的品类规划。
“在生鲜里面，蔬菜、水果、肉禽、南北干货，相对来说是联华超市今天已经有一些信心去做提升的。尤其是水果品类，跟去年同期相比超过了10个点的提升，而且毛利率和综合收益率也不错。蔬菜、水果、肉禽、南北干货等有了一些好转。但是，对于水产、烘培、和熟食部分，在整个的价值链和公司供应链这部分能力上，联华超市是很弱的。”
“作为管理层，我要做生鲜拓展速度和投入亏损程度的平衡。一方面，联华超市要去增加水产、烘培、熟食等功能来体现差异化，但另外一方面也需要严格地控制损耗，和初级阶段由于生鲜加大的布局造成的阶段性亏损。”
“在整个生鲜能够做好的情况下，联华超市的生鲜销售占比大概需要占到30-35%。达到这个占比，需要我们提升生鲜的经营能力，让生鲜的毛利率和综合收益率有进一步的提升，让生鲜本身既带客流，又能挣钱。这是第二步。”
在第二步的基础上，联华超市要有一个非常清楚的“非生鲜部分的品类计划”。一部分是日配商品（比如牛奶、乳制品等）、冷冻冷藏等要做强，另外一部分是休闲食品要做强。“今天，我们看到休闲食品其实有非常大的机会。”
非生鲜品类梳理上，还有两个品类要去加强——一个是自有品牌，一个是进口品类。
“自有品牌和进口品类是覆盖全部品类，但是进口品牌和自有品牌的综合收益率比联华超市的平均收益率要高10个点，这两个品类联华超市今年都预计会有一个比较明显的提升。这会成为下一阶段去平衡整个社区生鲜超市盈利性的一个重要组织部分。”
以自有品牌商品为例，联华超市的自有品牌是聚焦民生单品。上半年，联华超市开发了80余种新品，强化了休食、南北货、家百、纺织、年节礼盒类等补缺趋势品类。
徐涛的观点是，联华超市标超改造计划大的方向是要把生鲜做的又挣钱又有流量，同时用休闲食品、日配商品，包括自有品牌和进口品牌来平衡整个盈利性，让标准超市变成可盈利的社区生鲜超市。
就进展而言，徐涛透露，现在联华超市已转型的标超门店，即社区生鲜超市已经看到了比较好的提升，包括转型门店销售的提升已经达到了两位数，在转型门店里利润率也有明显提升。
联华超市现在的挑战在“新店”。
按照徐涛的介绍，联华超市现存标超门店，盈利性基本可控的。按照联华超市的测算，现存门店改造基本上可在2-3年内看到投资回报。
对于新店，徐涛坦言，目前，管理层对联华社区生鲜超市的新店业绩普遍不满意。“关起门来讲，大概需要5年（盈利）。5年对我们来说是不可接受的。我们要进一步梳理模式，选点和控制新店的拓展速度，要更有质量地去发展新店，使得盈利能压缩到3年左右。所以社区生鲜超市的模型，我们还在迭代。”
目前，联华超市还需要通过营运效率和综合收益率的优化，来消化要素成本上升，比如人工成本的上升，及一些地段租金的上涨。
需要额外“造血”来支撑转型门店的阶段性投资，及新门店的养育期。
04
组织改革：契约化＋合伙人计划
业态转型，门店改造，背后的经营核心仍然是“人”——在联华超市的业态定型中，组织改革被提到重点。
作为国企，联华超市“人”的问题久遭市场诟病。比如平均年龄大、人效低、缺乏目标绩效等。
《商业观察家》独家获悉，前物美集团副总裁、华东区总经理种晓兵，日前已加入联华超市，担纲联华超市副总经理。在业内人士看来，这是联华超市组织人事调整上的重大利好。
徐涛称，种晓兵在商超经营、供应链搭建、营促销的推进等方面有很多年的经验，而且是零售的老兵。
种晓兵今后将专注在联华超市的基本面——业绩的提升上，徐涛则能花更多时间去梳理组织的变革、业态的创新，包括战略层面的规划等。“‘两条腿同时走路’，会加速推进联华超市整个组织变革的速度”，徐涛说。
当下，市场对徐涛为首的高管层寄予较大信心。徐涛为首的高管层，2017年9月27日到任，任期3年。徐涛透露，高管层正在推进“1+4”的任期延长计划，即到2020年为“1”，之后会再做4年，一直要做到2024年的留任计划。这意味着，联华超市现有高管团队是相对稳定的。
徐涛称，从百联集团层面来看，也希望这一任“班子”足够稳定，能带领联华超市前行。
在高管团队稳定之下，联华超市还在继续推进管理层压缩和中层人员调整。
种晓兵的到来，只是联华超市加速组织变革的第一步。按照徐涛的介绍，下一步，联华超市一方面会在管理层推行“契约化”改革，理清营运、采购，包括市场营销部分的行动关系和效率。另一方面则会在一线门店加快试点“合伙人计划”。
徐涛介绍，在组织变革上，目前，联华超市高管层已经完成契约化改革，对营运、采购，包括三级公司，比如安徽的区域总经理，在绩效上已经推行契约化。到明年，联华超市规划能够细化到基本收入和奖金等，都更好地体现契约化和业绩导向。
在门店端，联华超市首批已经在5家门店推行了“合伙人计划”。徐涛披露，前5家门店的合伙人计划效果很不错。第二轮的合伙人计划的试点，可能扩大到10－20多家的门店。
同时，联华超市会不停地补充高级管理人才，以此加速组织变革。组织变革的核心是把供应链搭建，业态孵化，包括组织效率继续提升。
从行动趋势来讲，联华超市改革的第一阶段是组织管理、亏损门店的梳理，现阶段是改革第二阶段，推动业态的增长，尤其是标超的增长，另一方面是在综合收益额、综合收益率、毛利率上做突破。这几步要分阶段来做提升。
徐涛说，改革，对联华超市来说是一个机会。
但外部形势却似乎仍有很多不确定性。
人事上来说，一些市场人士称，被视为百联集团改革旗手的董事长叶永明的5年任期已经到了，去留问题，上海国资委一直未表态。
区域上来说，比如永辉超市在浙江省内，最近几年每年都是以开20-30多家门店的速度快速扩张，今年大概率也会开到20多家大卖场门店。永辉超市的快速扩张，对联华超市利润贡献最重要的子公司——浙江联华华商会造成压力。
徐涛称，联华内部也看到了同样的挑战，今年也在布局上有了一些变化，接下来联华在浙江省的布局，也不排除去看区域内的一些小型的收购和并购。同时，联华超市对浙江公司业务会有一个比较高的要求，内部也在推进关于浙江联华华商的可持续增长、网点的布局，及密度的加大。
而在上海乃至整个华东市场，生鲜已成为各路大军涌入的高地。围绕生鲜便利的新业态的孵化，虽然相比过去两年，已经没有那么踊跃地去孵化新业态，但前置仓、线上线下融合的趋势是在继续提速的——“前置仓”到家拼命“烧钱”是在上海，包括叮咚买菜、每日优鲜、京东到家、美团等，在迅速抢占线下超市的市场份额和吸收客流。永辉mini、钱大妈、谊品生鲜等都进入了上海，外资零售ALDI、Costco也都以上海市场为“桥头堡”。
激烈的外围竞争态势下，联华超市的“标超”转型，需要刷出存在感。
