在线上线下一体化、餐饮体验导入的光环下，盒马过去被市场"忽略"的，或者说，谈得相对较少的，是其的熟食、鲜食、半成品开发与复制。
熟食、鲜食业务体系非常重要，因为它既代表未来，也能为卖场带来独特味道，进而攻占消费者心智。在吸客、复购粘性、消费忠诚度方面都能创造很大价值。
同时，相比生鲜的“搬运”业务，熟食、鲜食的毛利回报更高，能起到整体抬利作用。
因此，这些年，盒马大力发展熟食、鲜食业务，其实，也为整个市场带来了很多启示。如何做商品开发、如何进行全国性复制等等，有很多企业在学。
《商业观察家》对华东市场的访问则显示，一些产品，比如盒马的小龙虾在华东市场正在形成口碑，一些消费者甚至声称，只到盒马去吃小龙虾。因为盒马的小龙虾看起来更干净、吃得更放心。
这些工作——熟食、鲜食业务，当下则主要是由盒马工坊在承担。
基于此，在2019（第二届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》特别邀请盒马工坊黄海飞做了相关专题分享。
（以下内容根据黄海飞口述内容整理）
刚才听了许总（大润发生鲜副总许利良）说，因为吃而长胖的事情，说实话我深有同感，我这两天也在减肥，前几天查出来重度脂肪肝，都是因为吃造成的。
在这里先介绍一下盒马工坊的整个逻辑，前面讲到很多关于熟食、轻食，甚至半成品产品的开发，这种开发我们走的比较晚，我们真正开始做就两年多时间。整个这个项目则从一开始就是我带的，一直带到现在，我对整个项目还是很有感情，我比较熟悉这一路趟过的水有多深，在这儿分享一下我的经验。
一
逻辑
我们认为熟食类产品在一个商超里面，它应该要很清楚找到自己的定位，如果自己的定位不清晰的话就会迷失，就会看到什么都想做。我们曾经走过这样的路，我们选了大量的产品，我们不断地在找供应商。而且在我们前期做的时候，盒马门店数是逐步增加的。
我们当时找了很多供应商，但跟我们在合作的过程当中，我们会发现要么我们跟他没办法匹配，要么他不愿意和我们做，后来逼的没办法，我们只能找小供应商一起来做，大家一起成长。（这）从现在情况来讲，我们找到了一条还不错的路。
这里简单说一下我们的逻辑。
首先是我们找到了工厂端，我们认为工厂端可以给我们提供研发能力，然后他可以提供安全的食材，他还可以帮助我们把整体的成本控制在我们认为合理的位置。
从消费端我们尽量去了解和熟悉我们的消费者，然后拿到对于产品的信息反馈，同时他也对我们整个品质进行监督和管理，最后我们要把这些数据全部收集起来。
刚才在下面的时候，周总（吉麦隆董事长周新良）说你们（盒马工坊）找到了一个（做熟食的）好办法。说实话我们借助了阿里巴巴，不单单借助它的资本，更重要的借助了它的数据、分析。
通过整个数据化的管理，对于整个信息的管理，真正精准定位我们消费者到底在哪里，他们的需求在哪里，然后再转换到我们自己的产品研发过程当中。
其实我们做的东西没有太多新奇的，我们觉得新奇的东西需要，但新奇的东西上来的时候是叫好不叫座的，往往是大家开始觉得还不错，买来买去又买到原来那里去了，后来我们就想我们应该做什么？
我们最终定位在商品力、时令性和区域性的点上。
我们把菜场当做我们的老师，所以我们打造亲民的熟食、新鲜短保的产品。所有现有的产品都值得重新再做一遍，现有市场卖得最好的产品都值得再卖一遍。
可以这么说，盒马工坊在全国做的是有高有低的，不是说每一样都做的好。目前来讲，上海是做的非常成功的，但是我们在其他区域也在尝试提升当中，很多区域对产品品类的理解不太深厚，大家都在摸着石头过河，只不过上海走出了一条属于上海区域的路。
二
商品力
那么，什么是商品力、时令性和区域性呢？商品力是发掘它的食材，特殊传统的工艺，围绕商品作为原点进行打造。
时令性是根据消费的需求、消费的习惯，还有时令的特征、时令产出，然后时令性的节假文化进行开发产品。
区域性就是一定定位当地精准特色老味道。
所以我们首先要找到产品概念，这个产品概念非常好找，外面到处都是，但找到的产品是否适合盒马，我们要经过一系列东西进行深入的讨论。其中包括这是不是最大的品类，还要去考虑整个口味、包装规格，要考虑消费者在家里是不是一顿饭能吃完。我们聚焦的是一日三餐在餐桌上的一个菜，还有花多少钱去买这个产品。
在2016年的时候我们说我们要做馄饨，我们仔细测算了馄饨包制的工艺，一个熟手一个小时可以包22盒到25盒，一个生手慢一点是15盒到18盒，包括馄饨的SOP怎么落地执行等等都碰到很多问题。
（但）这确实又是一个大品，后来我们坚持做，没有想到市场反映非常热烈，我们一般的店一天正常的销售大概在500盒左右，最高的时候将近可以卖到一千盒，现在盒马工坊在上海的门店（单店馄饨）平均月销售额大概在70万元左右，损后毛利上个月是32%。
定位了产品之后，我们开始找供应商。我们找供应商的时候会看供应商的生产能力，以及他的配合度，这个很关键。（因为）很多供应商不愿意根据你的产品来打造。
盒马工坊则是一个自有品牌，所有的产品都是通过我们自己来开发的，（供应商）配合度的意愿上面是不是很强烈（很关键）。
大工厂一般不愿意陪我们玩，我们都是找小工厂。他的诚信度、物流能力、沟通能力等等，这些就需要了解和熟悉，然后长时间的配合。这个时候，我们叫赋能供应商，我们反过来哺乳供应商，让他们知道我们想要什么。
这两部分做到了，这产品就出来了吗？没有，刚才许总说要不断地试吃，不断地讨论，不断地沟通。我们也走这样一条路，在这个里面我们不断地和供应商之间来回的沟通，来进行相互的交流和熟悉，然后把我们的需求多次反馈给供应商，让供应商帮我们实现，每一个产品的开发都花了大量的心血在里面。
三
自有品牌
（这张图）我们可以看到左边的一个坐标，纵向的价格和品质，我们认为是消费者去理解的，消费者去关注的。横向的毛利和销量是我们作为经营者时刻去关注的。
普通的冷藏品（圆形），价格方面是要在一个可控的情况下，因为工厂大多数是标品，标品过来的时候他对消费者的了解未必像我们定位的这么准。有时候他们仅仅做自己愿意做的商品，所以消费者不见得完全能够接受。
再看（盒马）自有品牌，我们在定位的时候各种要求都要有，既要毛利产出，又要销量的产出，同时，又要价格和品质达成，所以它是一个不规则的（图形），我这里画了一个椭圆，各种情况都要有，这是很痛苦的，我们怎么做到呢？
我们就把它设定了一个模型，什么模型？是一个翘翘板，一端挑着我们的毛利，一端挑着我们的销售额，然后它的高度，翘翘板能长多高，是由我们的商品力和精细化运营去达到的。
商品力不够，消费者不买单，精细化运营不够你的毛利就不能得到。通过毛利杠杆撬动我们的销量，我们什么产品能拿来做促销，跟供应商怎么去谈，把销售额达到更好，这个需要我们去做的。
杠杆的宽度就是SKU的宽度，盒马每个月都进行尾部产品的排除，差不多每个月都有二十几款产品下架，同时也有二十几款产品上架。可以说我们整体的产品都能够保证盈利，个别没有盈利的产品一定是有它的原因，或者我们进行了一个促销的活动，或者是通过它作为一个热点销售来拉动需求，或者是捆绑销售，总有它的逻辑在背后。
四
采销分离
盒马工坊和很多超市的采购逻辑不一样，盒马工坊做的是采销分离，大多数超市的采购都是以销为主。我们在做这个的时候，也受到内部团队的挑战，但是我们坚持这样去做。
为什么要做采销分离？
因为我们不但要了解在采购端的所有痛点，和供应商端（进行）大量时间沟通。同时，我们还要关注产品、加工到生产到物流，所有的环节都要做到。
（但）如果你要花了那么多时间在这些方面，（不推行采销分离）就没有办法关注销售。
因为我们有线上线下两条线，我们整体销售，线上占比是70%左右，线下的销售也要占到30%，线下往往会带动线上销量，很多人到我们这里来转的时候，你不能判断他什么时候在线下买，什么时候在线上买，但他一定是一体的。在这种情况下，我们销售包括线下整个陈列和销售逻辑、促销活动等等，也要花大量的时间去跟进，还有更多的时候管控我们的损耗，所以精细化运营也需要我们采销分离来做。
既要重视采购，也要重视销售，两手一起抓才能把商品沉淀下来，以销售结果驱动采购方向。
然后，重视营运，我们知道熟食类的产品绝大多数都是冷藏产品，保质期非常短，稍稍不注意，产生损耗全都没了。我们能做到30%的损后毛利，我们本着两个方式，第一个就是头部商品不缺货，把生意做足，头部商品可以损耗、可以打折，但不能缺货。
稍微打一点折扣，头部商品很好就卖掉了。头部商品不订足就没有办法把生意做足。
尾部商品控损耗，尾部商品可以缺货但不能打折，如果尾部商品太多打折出现，消费者会每天在打折时间到来。我们打折也不会放到晚上去做，我们会拆成不同的时间段逐步进行折扣的销售，可以帮助我们更好控制毛利结果。
五
画像
精准定位消费者，也就是消费者画像，（我们）通过大数据可以拿到。对于盒马工坊而言，（要）了解当地区域的需求，消费者的想法，我们在开发产品的过程当中，我们会发现借助老概念打造新产品，或者借助新形式然后用老的方法这种形式去做，往往会收到很好的效果。
盒马工坊的（粉丝）最早是一批年轻家庭等。现在我们则发现越来越多的老年人，也到门店买我们的东西。然后，他们也很高兴跟我们沟通、聊天。
（比如）今天有什么折扣，今天有什么东西，我们会跟他说有什么新品上线，他们也很喜欢。
慢慢的，我们发现（我们的）消费者结构在逐渐进行转化。
而通过跟他们的沟通，在我们产品开发的时候，就把我们的这些（新）想法融入到我们产品概念里面去。
首先，新鲜、好味道、更加方便，还有独具匠心，这是我们主要打造的方向。
整体销售整合之后，我们定位我们的产品，也就是差不多四个大的品类，一个是熟食类，一个是半成品，一个是休闲轻食，还有是面点制品。
我们现在也是跟大家学，我们到大润发看，我们到成都伊藤洋华堂看，他们做得非常好，我们不断在学习。我们也到台湾看当地一些小吃，到日本看温泉蛋等，他们各种产品做得非常精致，我们则在不断地沉淀我们自己的产品，我们不想去跟大家做得完全一样，但好的元素我们在不断地吸取。
六
基础
我觉得做好工坊主要有这么几点。
第一，要懂客户，懂客户不是一句话，要知道客户真正需求点在哪里。他心里想要什么，什么东西是可以打动他的。
然后，要有一颗服务的心，如果说你没有用心去做这个事，没有很好的服务态度放在那里，是做不好这个产品的。
第三，要有专业度，这不是随便一个人可以去做的，我们团队差不多每一位同事都是在这种历练当中逐步成长起来的。（现在）大家做一样产品比较的时候，同样的产品，我们的销售是远远大过我们联营产品的好多倍。
（比如）我们有一家供应商是6月5号上线卖到月底，我们是6月25号上线，我们卖了5天的时间就超过他25天的销量，我们也没有太多促销，这说明什么？
大家对于工坊品牌的认可已经达到了一定程度。
七
案例
最后我想说一下三个小例子，这三款产品都是我们的网红，来说一下当时开发产品的逻辑。
首先讲一下严阿姨八宝饭，这是我们去年开发的一款产品，今年还继续做。
（盒马工坊做产品）是不迷信权威的，不是说（一定要）那个大师做的东西。
严阿姨八宝饭，我们是很偶然机会了解到，在苏州一个小巷里面有一个做得非常好吃的八宝饭。去年9月份我第一次去买这个八宝饭，当我买的时候，（老板）说八宝饭还没开始做，因为新糯米没有下来。我说你们什么时候做？他说10月15号左右上线。
等我再去买那个八宝饭，回来时，我一个人就吃掉了一个，特别好吃。但他是一个小作坊，没有办法把产品拿过来给我们。我们了解到这个产品的时候（也）已经很晚了，所以，我们快速调整资源。我们找到符合资质的供应商，然后再跟这个阿姨沟通。
这个阿姨做了52年八宝饭，从16岁开始做，然后我们跟她说，愿意和我们一起打造这个品牌吗？她说愿意。
这个产品从去年年底上线，一下子受到很大的认可，这就是我们开发产品的一个故事，就是怎么去找到好产品。
第二个我们说一下苏式月饼。这是在前年开始尝试着做，前年的时候我们做了小龙虾月饼，去年我们做了金腿肉松月饼，今年我们做了三文鱼月饼，还有梅干菜月饼。
这些产品我们都是走了相对创新、新潮的路子，但还是用比较传统的方式呈现的。
今年在上海单单这个月饼就卖了一千万，（销售周期）也就是两三个月的时间，有一些好的月饼很早就卖空了，这也是我们在产品开发过程当中去做的。
月饼稣皮都通过多次尝试，并不是简单的月饼，我为什么讲这个事情？（因为）稣皮都经过三年的沉淀，稣皮有几个皮层。
最后讲一下小龙虾，刚才主持人说到了（盒马）小龙虾。小龙虾我们是做了四年。小龙虾整个开发过程是找到最好的虾源，一开始我们去了泗洪和盱眙，最后则定位在湖北的洪湖。
所有的小龙虾都是当天鲜做，选择8钱以上大个头的小龙虾。龙虾的品质一定要非常好，所有里面的料是通过我们自己去按照我们的比例，多次尝试去调配的，我们这个产品上来之后，无论是在上海，还是在浙江。江浙一带，基本上大家都非常认可我们的小龙虾，（消费者）唯一就是希望把保质期延长一点，但我们只做三天的保质期。
