“2019年是非常糟糕的一年。面临的困难重重，许多板块都有问题。”
永辉超市董事长张轩松在今天（5月19日）举行的永辉股东大会上，首先对2019年做了定义。
其对永辉超市过去一年在战区合并、mini店开设、外部投资、供应链、到家业务上遇到的问题，逐一反思。
2019年第四季度，永辉超市出现单季扣非净利亏损。
随后，张轩松谈到了2020年。
2020年第一季度，永辉超市交出了一份亮眼的成绩单。
张轩松说，即便没有疫情因素，永辉发展也会很好。
对于2020年发展，张轩松表达了两个核心。
一是，今年永辉将继续聚焦云超主业效率提升，门店以5000平左右的Bravo业态为主、小型业态优化调整，力争在2025年实现销售净利率4%-6%的目标。
二是永辉要加快发展“到家”业务，年内实现“到家”业务收入占比10%，推动及时达+次日达相结合的发展。
张轩松表示，目前，永辉在重庆和四川省的净利率都超过5%。“如果在一个地区能有百亿以上的规模，是可以实现5%以上净利率的。”
而“未来如果能把到家+到店打通，供应链打通，2000亿作为永辉一个阶段性的营收目标，是可以实现的”，张轩松说。
下面，《商业观察家》将张轩松及永辉超市总裁李国等高管于股东大会的发言作部分整理。
一
到家
永辉去年二季度先解决数据，从2019第三季度开始探索“到家”业务，推出了永辉买菜App。2019年，尤其是今年一季度，永辉线上收入增长迅猛。
到今年4月份，线上收入占比进一步提高至超过10%的占比。
永辉超市总裁李国称，永辉“到家”业务遇到了“疫情窗口”。因为有2019年的“练兵”，永辉从高管到员工的意识上都有了很大改变，比如供应链上推出线上标品，触达上也有提升。
在福州，线上到家的日单量从2万多单，增长到了7万多单。
2019年，永辉将福州、重庆、四川、西安、深圳作为到家业务的一线区域推进。在这些强推区域中，现在有几个区域日单量都可以达到7-8万单/天。四川、重庆地区可以达到10万单/天。四川地区的线上到家，现在还只有生鲜和快消品类上线，但整体只亏了不到5个点。
北京地区是3万单/天。而且，北京地区的到家业务现在是不亏钱的。
今年，到家业务还会在陕西战区做一些调整。陕西mini店和到家都做的不好， “战区”要做一些调整。
“到家”业务是今年永辉超市的增长重点。
疫情提高了永辉“到家”、“到店”融合的意识和决心。也加强了各个区总对发展到家业务必要性的认知。疫情下，永辉到家业务、mini 店、供应链的融合沉淀了很好的经验。
从竞争角度来讲，有的竞争对手（比如在福州的朴朴超市）已经烧掉了8亿元。而我们有做对比，永辉做到家业务的成本比朴朴超市等初创企业要低很多。我们的到家业务效率是要远高于竞争对手的。永辉生活APP上已经沉淀了3000万的用户，还不全包括线下门店的用户。现在福州到家能达到10万单/天。
永辉做到家是可以做的，永辉一天做促销，可做30万单；能晚到必赔、劣质必赔，永辉有底气。
生鲜的竞争力和护城河在减弱，但是互联网企业的进入，还没有威胁到永辉的根基和核心竞争力的程度。我们的服务还是比较贴近消费者需求的。
发展“到家”业务是必须的，公司有信心以可控的亏损加速发展。目标2-3年内全面数字化。
永辉之前线上业绩不好，也有一些是“内耗”造成的。比如，“到家”以前在云创，系统不在永辉超市这边，因此永辉超市线下门店没办法跟消费者进行线上的有效沟通。
二
云创回归
今年一季度，永辉超市上市公司已经把云创线上业务“接过来了”，包括200多个仓、永辉生活APP。接下来，永辉还会把云创的系统和超市打通，会员系统打通。今年1-4月，永辉线上到家做了32亿元的销售。
云创回归有三点价值：1、到家品牌统一，没有同业竞争；2、永辉“到家”业务整体会提速；3、创新围绕母体去做，消耗变少，对母体的亏损会增加一点，但不多，接下来会打平。
2020年到家业务的目标是线上收入达100亿元，占比10%左右。未来长期来看，永辉希望30%的销售来自线上。其中，“及时达”约占比10%-15%，“次日达”约占比10%-15%。
在供应链端，过去线上品类比较单一，只有高频的生鲜和快消，未来会结合品类增长，增加长尾商品，比如把文化、体育、玩具、宠物、小家电用品等做专项，希望通过供应链优化，提高客单价和用户体验。
在福州、重庆、四川，现在可以“半小时达”，但系统没打通，没法做“次日达”。预计三季度打通，这样可以重构大卖场。供应链端的改革已经在做了。现在的战区和供应链的融合度比原来高很多。库存周转加快，现金流增多。将来可以做全店长半径需求。
在“及时达”基础上，新增“次日达”，实现APP的全天化运营。
永辉经历了很多波折，但整体来说，永辉始终想成为科技驱动的公司，所以跟一些著名公司发生过很多合作。近期，市场担心公司的人力资源调整方面，比如李静（永辉超市原副总裁）的离职，是不是永辉就不做科技这块了？那肯定不是的。
李静在永辉这两年，主要是承担CIO功能，现在永辉的科技板块在想是不是可以有CDO功能，整体运营、App架构等有协同。已经承接过来云创的业务。
预计我们很快会有真正从科技公司出来的高管，成为永辉科技事业部负责人、CTO，为更高层面的发展服务。永辉的销售方式将从门店、APP、到店、到家融合，对短视频、直播等，科技部都在研究。
未来2-3年左右，永辉生活希望能做到1亿APP会员规模。
三
mini店
永辉去年一季度销售和利润不错，二季度开始重点探索小型业态，但是在“打样”过程中，还是存在很多问题——在小店并没有“跑通”的情况下就开了很多，速度过快导致创新业务亏损高于预期。对于供应链和到家业务的结合也需要反思。
永辉一二集群合并后，希望开大店，在大店没法铺设的范围内开mini店，对城市无盲点提供地网服务。在此过程中，原本永辉想用“大店带小店的模式，减轻小店耗血、提高小店周转率。但实质做下来，mini店发展有些低于预期。
主要原因可能在于战区的考核、设计出了问题。
mini店去年二季度开出的店还不错，选址等还不错，当季只亏损3000多万元。但是，随着公司把福州、重庆、安徽、四川、陕西确定为优先发展的区域，同时在区总的考核中也没有考核MINI店的亏损，因为我们之前跟“战区”说的是mini店扩张的亏损不计入战区利润考核，战区只管“先往前冲”，不用管mini店的亏损，结果导致各个战区后来去“收店”，好的、不好的都收，与最初的布局背离。去年第二个季度就看出来了，在人工、水电、损耗等方面。去年三季度mini店亏损大概2亿左右，总共2019年整体亏了3－4亿元左右。今年一季度，mini店关了百多家店，核销8000多万元。
现在总结来看，小店租金高、客单价低、供应链配送难度大。根本上小店一定要解决高平米效、强供应链、强到家，才能继续发展。原来“到家”业务在云创，所以，永辉的到店、到家没有结合好。
越小的店越难开，精致度越高，小店反哺大店要往精细化去做。
四
“战区”
2019年一二集群合并以后，成立了“十大战区”。“战区”的设置，提高了组织活力。组织管理上，进行了权力下放。
但是，“战区”的平台和编制不断扩张，导致管理人效下降，人事费用增长超出预期，人员编制的成本提升比预期高了很多。原有的工资结构有失控。
从人员、编制到工资到组织架构都出现了一定的问题。这说明公司的人力资源这块出现了比较大的问题。回顾来看，宏观把握不够，未来希望能整体运作十几万人团队，怎样精减、管理，不产生内耗。
未来要从更高的层面去优化组织架构、减少内耗、提高组织效率。新的人力总监正在物色中。
永辉近期已经在调整“战区”总的考核制度。希望能把区总激励和公司中长期发展挂钩，保证核心高管是高薪高效的管理团队。今年，公司要在战区管理上提升效率。
五
云超
今年一季度，永辉云超业绩显著好转。
2019第四季度，为了完成股权激励收入考核目标，永辉投入了大量营销资源和联动投资。因此，2020一季度就算没有疫情，云超业绩也会不错。利润端可能没有大家想象的高，但是疫情期间，公司在商品定价上坚持平价，2020一季度还核销了1亿左右的小店亏损，因此云超的业绩出现了明显的好转。
2019年，永辉坚守主业赛道，新开了169家Bravo店，虽然商品毛利率掉了一些（商品毛利率略降主要是受到小店和到家业务影响），但Bravo经营利润同比增长近20%，Bravo整体实现了经营提效。
永辉未来还是以开5000平米的BRAVO业态为主。小店主要是覆盖“盲点”区。超级物种好的店保留为进口食材体验店。永辉生活小店今年疫情下业绩比去年要好，主要在上海、福州、重庆、北京发展。
六
供应链
公司本来供应链的设计是总部垂直管理，去年希望供应链拆开，通过长半径做大做强，即长半径供应链做规模化，和大厂家更集中提供服务；把短半径供应链做优、做活，贴近消费者需求，有特色的产品做下沉，做接地气的商品。希望商品能全部打通，长半径满足全国，短半径有温度、解决本地需求。
但是，在“战区”分割后，战区拿到采购权后想要争夺采购权益，产生内耗。有的区域采购上岗后没有跟区域很好沟通就采购了很多商品，导致2019年库存周转天数从40多天增加至50多天，SKU也有增多。
因此，2019第四季度公司业绩压力较大。面临了销售业绩和利润的问题。在四季度，公司也做了很多工作，供应链和战区做了很多协同。
公司第四季度已经跟各大“战区”进行了深度沟通，进行了重新部署。到今年一季度，库存周转率已经提升，现金流也有优化。
生鲜现在都在源头做标准化，但是公司500亿的生鲜规模是竞争对手短期难以追赶的。
未来公司希望从源头到中心仓再到消费者，这样在成本和效率上会更有优势。物流现在将专业的科技物流公司的系统和公司的物流系统进行对接，分为中央物流和省区物流，中心仓分高频仓和低频仓，低频仓做拆零配送，这样可以有效解决mini店高平米效的问题。
七
投资
近年来公司在投资策略方面肯定是有问题的。
虽然每一个投资都是想围绕主业去做，之前是基于扩大联采规模考虑。但是这100亿的投资效率比较低下，有些不及预期。剔除掉的话，永辉的收益率会很高。
现在永辉的供应链规模已经达到1000亿规模。未来公司在1000亿规模的基础上，不需要再推联采共销。
所以，未来公司会严控对外投资，能不投就不投。原来已经投资的一些项目，会在未来1-3年里能退就退，要逐步退出。原来的投资部已经弱化，投资部已经基本取消并到CFO旗下，由财务部主导，最大限度减少不必要的投资。现在是购物先行，放到战略先行之前。
投资这块，2019年和百佳的合作，亏了1个亿，不过预计今年百佳能够实现大几千万的盈利恢复。
八
B2B
彩食鲜目前在政府部门的采购评分是同类企业里面排名第一的。
李建波回来在负责彩食鲜业务，彩食鲜效率提升很快，亏损率在明显下降。
九
自有品牌
自有品牌对标costco和ALDI。
永辉自有品牌主要是坚持品牌、源头、品质。永辉自有品牌和达曼合作，去年开始聚焦食百6个品牌，增加了生鲜自有品牌“永辉农场”。追求品牌、品质。
未来三年，永辉自有品牌对标好市多(Costco)和奥乐齐(ALDI)，聚焦高频商品和低频非强势品牌商品，打造“大单品”。
自有品牌之前也走了一些弯路——以前是看什么好卖就想做自有品牌。现在永辉做自有品牌会看品牌格局，注重品牌性，有强势品牌的品类不会再涉足做自有品牌产品开发。同时注重性价比，因此在周转、动销上提升很多。
今年及未来三年，主要在品类上延展，高频、低频品牌都要扩充自有品牌。提升自由品牌品质。延展线上渠道（及时达），县城渠道扩张；SKU控制在1000-1500，实现高周转。
最近两年，自有品牌周转和毛利率有很大进步。田趣大米一年卖了几个亿，预计2020年生鲜自有品牌收入占比可以达3%，食百自有品牌收入占比可达4%-5%。
十
合伙人制度
股权激励和合伙人计划总是有利有弊的，是“双刃剑”。去年mini店的损失不在战区总的绩效考评里，不做考核激励，导致了亏损问题。
mini店、到家、云创都是亏损的。
去年四季度没赚到钱，是因为四季度有双11、双12等价格战打的厉害。为了完成销售收入，促销太大了。现在的反思是，生鲜、快消，去做大的促销，很容易既赚不到收入也赚不到钱。去年四季度就是这样的情况，为了冲股权激励的收入目标，结果收入没冲上去，利润也掉下去了。
战区总的考核基础在调整，到六月份会提出新的考核。短期是营收利润，但也要和中长期去挂钩，战区总还是能够谈的通的，KPI要调整。门店客单价，客流， App用户数，长尾商品的量，复购率，等等，未来会每个专项KPI独立。
