小象超市半月内开城长沙

有市场人士告诉《商业观察家》，小象超市即将开出2025年春节后的新城——长沙，最快半个月内开城。

在2025年1月初，小象超市则已公开对外招聘长沙相关工作岗位。

目前，小象超市在全国已开城17座，除了武汉外，全部分布在珠三角（广州深圳佛山惠州东莞）、长三角（上海常州杭州宁波南京苏州绍兴无锡）、京津冀（北京天津廊坊）三大区域城市带。

现在，在武汉之后，小象超市的城市版图中，于华中区域又将增加一座新城——长沙。

长沙

长沙没有纯前置仓生鲜赛道头部玩家进入，只有盒马11家鲜生大店，通过“店仓合一线上线下一体化”的方式做小时达生鲜到家业务，以及山姆会员店的两家实体店所配套的小双位数前置仓做生鲜到家业务。

盒马的鲜生大店是一个中心化的业态，离社区相对较远，存在高投入、高选址难度（低成本好商铺被占）、高运营成本问题，这让盒马向下、向社区下沉的能力，相对有所不足。比如，在上海市场，盒马鲜生先出现，但后出现的叮咚买菜却比盒马更快覆盖、更快下沉到了上海的社区毛细与近郊市场。

山姆会员店的前置仓业务是一个独立前置仓业态（不做线下到店生意），但它面向的客群主要是山姆的既有会员，客群有所限制——山姆基于会员做的仓储“批发”业务，要保证“批发”效率，只能聚焦服务一部分客群，只能精选几千支SKU，因此，山姆服务不了全客层与宽需求。

且山姆的前置仓业务起初的“功能”定位也是作为山姆门店的“补充”——主要是为了提升会员购物频次与粘度，而基于既有的仓储批发业务模型（大包装计划性购买），它的客单价高，在购物频次与场景上跟前置仓生鲜赛道里的玩家有很多差异。

所以，整个长沙的生鲜到家市场、前置仓生鲜市场的竞争烈度，都没有华东、华南等区域市场那么激烈。在华东、华南市场，小象超市要面临朴朴超市、叮咚买菜等头部前置仓生鲜创业公司的竞争。

由此，小象超市要进长沙，它“对标”的是谁？

主要的一块，就是线下实体商超。

从美团买菜更名为小象超市之后，小象超市就从小型前置仓模型切换到了大型前置仓模型，做的消费场景从买菜场景的线上化切换到了综合超市的线上化。

二

竞争

那么，长沙的实体商超有能力反击小象吗？

如果只是去拼线上订单，拼线上业务，比较难。

难在软件产品能力，难在供应链，难在运营，难在资本与流量能力。实体零售商做电商市场，跟互联网企业做线上市场的差距较大。

比如软件产品，像目前能跟小象超市在华南市场“胶着”的前置仓生鲜创业公司——朴朴超市，它做APP的团队有多少人（包含供应链系统开发等），1000人规模。

实体商超不具备这样的团队能力。而小象超市则能“共享”美团的总部团队与既有的组织能力与经验。

比如供应链与品控，为什么过去实体零售商做不好线上生鲜到家业务？线上订单占比普遍不高？有市场人士对《商业观察家》称：“其中的一个原因是，线上线下的生鲜货品，以及品控都是不一样的，实体零售商并不能将既有的线下生鲜供应链与品控标准‘搬到’、套用线上。”

线下生鲜是集中大批量采购，然后，放到货架散售，供消费者挑选，消费者选自己满意的，不满意的，觉得不好的、个头小的、不新鲜的商品就不要，整个购物流程，实体超市与消费者没有什么冲突。

但是做线上小时达到家业务，要把这些既有的、大批量采购的、不标准的货品简单包装配送给消费者，冲突就来了，退货率很高，客诉很多。线上线下的生鲜供应链与品控标准，当下还是不一样的。

还比如资本与流量能力，在用户运营效率与资本实力方面，线下由于分散及业态老化，如果去做线上到家业务，运营上其实比不过互联网创业公司，规模上也比不过巨头。

所以，长沙的实体商超如果单纯是要在线上端去跟小象超市竞争，感觉会比较难。

三

策略

小象超市从珠三角、长三角、京津冀城市带，开始往中国“腹地”市场走，显然，它是一个全国性业务的架构与设想。

这带来一个问题。

会不会出现“赢者通吃”？

过往的互联网市场，有这个现象，每个领域的市场集中度都非常高。直播赛道里的抖音，外卖赛道里的美团，下沉社交电商领域的拼多多，以及做中小商品市场线上化的淘宝。

但另一方面，以生鲜品类为主营的前置仓小时达到家市场，又存在一个短供应链配送半径的局限，本地化的生鲜业务，很多品项都短保，大仓到门店（城市仓）的配送半径一般就在200公里之内。

生鲜的标准化难度也比较高，不同鲜度都有不同价格。

生鲜的加工化能形成独有、差异化的口味，进而产生“专属”消费心智。中国人的饮食习惯则都是本地化的“胃”。

因此，基于生鲜的这些品类特性，它似乎又适合去做深耕区域的“区域为王”。从实体超市行业的发展来看，生鲜业务做得好的企业都是区域性公司，全国性企业的生鲜业务做得并没有那么出色。

进而，根据这两种可能，如果未来这个市场走向“赢者通吃”，那这个赛道就是大资本的游戏。

美团的目光可能会更多盯向同样有大资本能力的玩家，它可能不会容忍，其他玩家有机会基于生鲜品类，来做出本地生活领域的“大流量盘”。

美团会大投入做小象超市，必须大投入做好生鲜的标准化，才能“赢者通吃”。

如果未来这个市场走向“区域为王”，那么，美团的策略有可能就是要让区域玩家都“上线”美团。

小象超市可能成为一条“鲶鱼”，既是可供输出的成功经验样板，引领大家加入美团。又能“威慑”大家与美团合作，通过美团来“万物”到家，来做出一个更大的流量数据盘。

美团不止做了自营的小象超市业务，还做了到家平台业务——美团闪购。

美团闪购实际为实体零售企业带来了一个做线上到家业务的更低准入门槛与更低运营门槛，它与小象超市有“级差”。

有市场人士告诉《商业观察家》：“从软件产品功能上来讲，内嵌在美团APP里做到家业务，与自己独立做APP来发展到家业务，相差很大。比如，“内嵌”与小象超市这种独立APP对比，独立APP可以承载会员卡功能，砍一刀等营销游戏玩法，同时，还有直播、节日特惠营销等功能。“内嵌”则差很多。”

小象超市与美团闪购的组合，可能构成了美团发力生鲜即时零售赛道的“双保险”。