万可中国：以敏捷组织变革驱动业务韧性增长_

撰文|彭海燕责编|周琪1951年，万可集团在德国明登成立，凭借独创的弹簧连接技术，万可不断潜心研究、设计、制造创新型接线端子和连接器，引领了一个又一个行业变革。经过70多年的不懈努力，万可已经成为全球最大的专业生产电器连接器的公司之一。作为成为全球电气连接行业和自动化行业的引领者，万可的产品广泛应用于能源、工厂、铁路、楼宇、船舶、过程工业、汽车等领域。1997年，万可进入中国市场，并在天津武清成立了独资子公司。在中国市场发展的这二十多年来，恰逢中国自动化市场发展的黄金期，万可持续深耕中国市场，业务规模不断扩大。其中，中国工厂和仓储中心已经是除德国本土之外最大的产业园区，并成为万可全球九大生产基地之一。2024年，凭借在企业文化、人才培养、可持续领域的突出表现，万可中国连续四年蝉联“中国杰出雇主”。万可中国区CEO张彦达在接受《中欧商业评论》采访时表示：“员工是企业战略转型和业务成功的核心要素，坚持以人为本，为员工打造持续成长和有归属感的职场环境，是万可中国实现长期可持续增长的动力源泉。”

万可CEO 张彦达

深化本土战略，打造全价值链生态体系

要想建造百年屹立不倒的高楼大厦，企业就必须时刻关注外部世界的变化，关注市场的风吹草动、瞬息万变，不断调整战略战术，才能打破残酷的丛林法则，实现组织的基业长青。对许多跨国公司来说，在中国开展业务会涉及新的挑战和前所未有的复杂性。如何能够快速预见并应对变化，形成对环境的预测和把控以及及时调整应变的敏捷性，成为企业长期可持续发展的核心优势。作为一家拥有70多年历史的德国家族企业，万可深知，不确定的时代洪流席卷而来，没有企业能独善其身，也没有企业能够完全规避时代变革的巨大冲击。作为万可中国第一任本土CEO，张彦达表示，在当前的市场环境和行业动态下，中国在全球经济发展中发挥着至关重要的引擎作用，重塑和强化在中国市场的独特竞争优势，是万可集团持续引领行业发展的关键。因此，张彦达带领万可中国厘清自身优劣，及时进行战略和业务转型，秉承“在中国，为中国”的理念，加大本土化投入，更快速、高效地满足不断变化的市场需求，更好地为中国客户服务。张彦达坦言，要真正实现“在中国，为中国”，就需要决策本地化，“我们需要在离客户最近的地方快速决策，更需要与公司总部进行充分的沟通，才能得到更大的自主决策权”。为了配合公司业务战略的顺利转型，2024年，万可中国还提出了全新的公司愿景——“成为最敏捷的跨国公司”。张彦达认为，实现这个目标，需要打通三个关键点：第一，真正以中国客户为中心，“如果中国客户需要某个产品，那么就在中国研发、在中国生产，在中国销售，才能快速响应客户的需求。”第二，加快推进研发、生产、供应、销售和服务全价值链建设。“万可中国要实现研产供销服全产业链打通，不是基于某一点，而是每个环节都打通。”第三，实现产品的敏捷快速迭代。“中国市场巨大，客户需求多样，万可中国要紧抓客户需求，对产品和服务进行敏捷迭代，才能真正提升市场占有率和竞争力。”

打造“赢”的文化，提升组织敏捷性

企业战略转型，必然伴随着新旧价值观念的改变，以及制度结构、管理模式的升级转变。战略顺利转型，必然需要文化价值变革来支撑。在张彦达看来，要成为最敏捷的跨国公司，就需要在组织内部打造“赢”的文化，提升组织的敏捷性与创新能力，才能为业务战略的落地提供强大的组织力支撑。“敏捷代表主动求变，就必须愿意自我改造、自我变革、自我转型，拥抱变化。当市场、客户需求、技术模式等要素都在发生变化时，组织如果不敏捷，就只能被淘汰。”文化变革是一块难啃的骨头，打造敏捷组织并非易事。文化价值观具有坚固性和无形性，一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，这就是我们常忽略的文化价值观的惯性。张彦达坦言，“文化价值观变革最大的挑战在于要在组织内部形成共识，打破传统的习惯和认知，尤其是大家习以为常的流程和习惯。”传统的认知根深蒂固，为了在组织内部打造“赢”的文化，张彦达在内部发起了一场价值观的转型与变革。“组织要成功进行变革，首先就是要选‘对’领导者，其次就是有统一的价值观，最后还需要高效的执行。在变革过程中，领导者发挥至关重要的作用，必须躬身入局，成为文化变革的榜样和引领者，才能消除员工对于变革恐惧，带领组织顺利实现价值观的转型。”为此，万可中国在内部不断培养和塑造变革型的领导文化。张彦达认为，领导者首先要有变革管理的能力，如果领导者自己都不能够理解和适应变化，那么就很难带领团队和业务走向成功。其次，领导者要具有开放和学习的能力，外部环境复杂多变，领导者要能够及时快速调整；第三，以身作则的能力，管理者不能成为官僚主义的代言，而是必须躬身入局，将自身的实践经验和开放学习的能力形成标杆，赋能业务和团队。“在打造变革型领导力的过程中，官僚主义是最大的‘拦路虎’。组织变革的失败，最大的问题其实就是管理者的问题。很多管理者以传统的经验进行决策，甚至连基本功都废掉了。”张彦达表示，管理者要躬身入局，意味着要与自身的权力惰性相抗争，深入一线，以身作则，更重要的是要找到监督自己的“镜子”，获得反馈及时调整，才能发挥榜样的力量，激励员工追随自己。除了培养管理者的变革型领导力，为了让员工对公司的“赢”的文化价值观达成清晰的共识，张彦达还带领团队在组织内部发起了多轮“价值观大讨论”活动，通过企业文化变革工作坊的形式，就核心价值、战略引领、流程优化、高效团队、激励机制五个部分进行讨论，涉及高层、总监经理、部分管理层、一线销售人员约250人。通过自下而上的领导者引领，以及自下而上的员工大讨论，万可中国的管理者与员工在内部形成了广泛共识，员工更加积极地参与文化变革当中，从理念到行为践行公司“敏捷”的理念，从而为公司业务战略的顺利转型提供有力的支撑。

以人为本，打造更具包容性和吸引力的职场公司对员工的坚定承诺也是万可中国取得成功发展的主要动力之一。在万可中国，组织与员工是一种双向奔赴的关系。张彦达列举了一组数字：万可中国目前有1100多名员工，其中工作年限超过20年的员工有200多名。另外，万可的员工63%都是女性员工，女性高管的比例也高达25%。2023年，万可中国的员工流动率是4.8%，远远低于行业平均水平。张彦达表示，这一切得益于万可中国坚持“以人为本”，打造多元包容的职场来激发员工的动力。“包容性意味着为每位员工营造一个安全、舒适、温馨、吸引人的环境，使他们能够充分发挥自身知识和经验，提出更为真实、坦诚的观点，更好地推动公司发展。”只有员工切身体会到组织对于个人的尊重和认可，归属感和满意度随之提升，才能激发出员工高度敬业的积极性和凝聚力。张彦达介绍，万可中国从员工认可、员工培养、员工沟通、薪酬福利、共建包容社区以及健康与安全六个方面，为员工营造一个多元包容的职场环境。万可尤为重视员工的心声，每年HR团队都组织高管团队会与一线员工面对面的沟通，为员工营造能够畅所欲言、分享个人观点和经验的包容性工作环境。此外，公司还承诺改进计划和时间表，以解决员工关心的问题，从而增强员工的工作满意度和忠诚度。员工安全无小事。作为一家制造型企业，万可也非常重视员工的健康与安全，公司通过各种安全项目努力实现零工伤，另外，万可还为员工提供了工间操等多种健康安全项目。此外，万可中国尤为重视人才培养，建立针对不同类型员工的系统的人才培养计划。自2020年万可中国人力资源部培训中心推出针对不同全体，以提升素养，精通业务，发展领导力，拓展认知，实现改变为目的六大人才发展项目，包括JIAN计划（95后员工）、QIAN计划（高潜员工）、XIAN计划（基层管理者）、LIAN计划（主管人员）、TIAN计划（中高层管理）、MIAN计划（讲师/导师）。“2023年度培训费用中91%的费用用于人才发展项目中，人员覆盖率在管理层级中从2022年33.82%上升至89.15%。”张彦达补充道。通过坚持“以人为本”的人才培养理念，万可中国不断实现员工与企业的共同成长，为业务转型提供了源源不断的内生动力。作为全球连接技术和自动化技术领域的领军者，万可的成功离不开对于外部变化的敏捷响应，秉持“以客户为中心”的理念，以及对于人才的重视和长期投入，这些因素成为万可长期可持续发展的重要根基。面对数智化转型的时代洪流，万可中国将依靠自身硬件和软件优势、创新的物联网解决方案，为客户的数智化转型提供有力支撑，并积极布局新能源储能、智慧物流、半导体、智能照明等行业。在新本土化战略的引领下，万可中国通过打造敏捷组织，赋能本土化创新和营销服务，更加凸显本土化的产品制造和技术研发创新的价值，从而不断助力业务在不确定性的环境下韧性增长。

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