清华同方、中科院西安光机所,科技企业改革五个顶层战略(下)

清华同方、中科院西安光机所,科技企业改革五个顶层战略(下)
2020年03月26日 12:36 杠杆游戏

原演讲专家|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询首席国企改革专家)

编辑整理|亿亿

编者按

2019年12月27日,国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》(以下简称《专项行动》)。

根据国资委《专项行动》精神,贯彻落实深化改革行动,知本咨询特别推出公益讲座:科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期,两周一期,将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。

本文根据线上演讲内容整理,仅作交流之用。

上期我们讲到《干货:海康威视、科大讯飞,科技企业改革五个顶层战略问题(上)》,本期继续第三个问题,“如何分配有限科研资源?”

因为知本咨询看到也接触了一些科技型的企业、科研院所,发现其业务结构的模式,大概是上图中这个样子。

顶端有一个科研院所,是一个科技公司的牌子,下面有若干个方向不太一样的不同专业研究方向和不同下属的产业类型,基本是一个拼盘式的模式。

改革是希望,我们每一个产业都能独立发展,未来有可能在科创板上市。

那么这样一个拼盘式的科研体系,科研组织。到底它的业务结构和技术结构有没有问题?值不值得反思?给大家举一个例子。

这个例子来自于我们中国最牛的理工类院校——清华大学

这家公司就是清华大学设计院所产业孵化核心平台,这家公司叫清华同方。清华同方股份有限公司,1997年成立,当年就上市了,因为一直受到国家大力支持和扶持,上市到现在也过去20多年了,现在的清华同方收入也不小,大概200亿的销售收入,那么清华同方的业务模式是什么呢?

图中它自己画了一个很漂亮的图。核心叫做产学研用一体化平台,然后外面对接各大科研院所,通过这种科技孵化的名义,现在已经有了若干个产业,包括互联网的产业、公共安全的产业、云计算与大数据的产业,节能环保的产业,向下还有若干个细分产业。

那么这样一个拼盘式的模式,给清华同方最终带来了什么样的业绩呢?

我把它画了一个图,大家给大家看一看,实际上我们看到清华同方这家公司从2009年到2019年的销售规模,基本上原地没动。

有这么多的业务,下面有这么多的公司,有这么多的发展机会,为什么它的销售收入还原地没动呢?我个人认为,它有一个很大的问题,就是平均发力。研发的资源、产业的资源过于分散,造成这样的一个结果。

所以科技公司,在科研的战略、产业的战略上,我觉得一定要学习华为。

华为这么多年来变成这么大的一个公司,依然在一个领域不断深化、细化,而没有去向很多的产业,很多的技术去扩展,那么它所谓的力出一孔,利出一口这样的一种模式,就是华为提出的有压强的原则。

实际上这是很多科技公司需要解决和注意的问题。在顶层设计的时候一定要注意,要有一个压强的原则。

压强,有三个原则。

第一个原则:选择一个“赛道”。而不是想把这八条道都站上,哪一个跑得快我就发展谁。这是有机会主义色彩的战略选择观,也不是主动作为的一个真正做企业业务的想法。

第二个原则:深挖一条“城河”。您在选择了一个赛道的基础上,希望您能够只挖深一条护城河,而且在这条护城河的范围之内不断的挖深。把它挖得越来越深,越来越深,而不是越来越宽,越来越快。

第三个原则:蓄满整个“水库”。通过引水续流,让你的市场占有率在整个的细分市场上,不断填充、填满争取整个市场,不断扩大市场占有率。如果你能在这个市场上占有一半以上的市场份额,那我就觉得你就离成功越来越近了。

所以,科技公司最要解决的问题就是要思考好如何集中压强、如何不能分配很分散的资源。因为每一家科技公司在成长的初期和中期阶段,资源都不足够大,分散了以后,是没有办法在细分领域跟别人抗衡的。

再跟大家举一个例子,这个例子来自于丹麦,这家公司在中国,在全世界患有糖尿病的患者里面都很有名气。诺和诺德它的市场占有率在全球都占有40%~50%这个份额,而且它在这样一个领域里面已经实现了50年来的全球第一。

它是怎么样把自己做大的呢?诺和诺德这家制药公司有接近一百年的历史了。那么在这接近一百年的历史当中,它是怎么看待自己的技术发展方向?是如何做好自己的技术专长发展和资源的分配呢?

它的CEO曾经这么说过,在图片中谈到了。

它的CEO说到,我们已经决定了,在诺和诺德整个的发展历史当中和未来我们都只做或者聚焦在我非常擅长的领域,其他领域我们都不做。

虽然说生物医药是一个很宽的业务领域,我们可以做很多病的疫苗,我们可以治很多的病,我们有这个能力,但是我们不会做,我们只会把现有的在糖尿病领域里面的相关工作,做得最好。胰岛素就成为诺和诺德,在这样一个领域里面修建的最深的一个“护城河”,全世界的公司都在向它学习。

所以我们科技公司怎么学?怎么要聚焦?我觉得这个特别关键。

刚才讲到的无论是海康威视,还是科大讯飞、中国华为,哪一个不是在一个专业技术领域里面做到中国第一,世界第一?在市场占有率足够多的情况下,还在坚持自己的这个东西呢?

所以这点很重要。

第四个问题,“如何在市场机制和体制传统间顺利嫁接?”

这个方面我想告诉大家的一个问题,就是我们国有科技公司的改革涉及到一个挺有意思或者说我们不能回避的一个问题,就是通常来说国有科技公司,它有几个特点。

第一个特点,体制是从一个纯国有的体制内部脱化出来。在脱化的过程当中,涉及到跟原有母体之间的三个方面的关系。

第一个方面的关系就是有很多市场研究的业务,包括服务的业务都是跟母体一起联通的内部业务。

第二个方面有很多原先母体都是科研院所事业单位,甚至是研究主体的原先国有企业母公司,那么国有的这种应用经费管理和现在的科研市场化,它也有一个直接的联系。

第三个方面,就是在这样一个脱胎出来的科技公司当中人员的身份。往往要么是事业的身份,要么是研究人员身份,要么是国有企业的身份。

那么这三个东西结加在一起,让这家公司直接去冲向市场,变成一个纯市场化的民营机制的公司,显然有的时候觉得很难对接。

因而,需要有一个体制的过渡区。

这个体制的过渡区就需要把我们刚才所说的内部业务、体制模式、人员身份,以及市场化的需要之间建立起某种连接、嫁接,那么这样一种连接和嫁接怎么做呢?实际上在第一讲的时候,有很多朋友都问我,“中科院的安徽合肥创新技术研究院有限公司,刘老师你讲到了''一套人马,两块牌子''我们很感兴趣。”我今天要跟大家展开说一说。

这种模式,是今天要告诉大家的第四句建议:必要时建立双层架构和机制缓冲平台

通过双层架构建立起一个组织缓冲的平台,这个组织缓冲的平台上面对接您的上级单位和母公司,下面变成完全市场化的项目机制和用人的关系。

然后用这个组织缓冲平台解决三件事。第一、机制过渡;第二、身份淡化;第三、牌子两用。

组织缓冲平台很重要。在一个实实在在的经营当中,它是什么样子的呢?要么是一个组织当中一个科创的部门,要么是专门为此成立了一个类似于公司的一个主体,在我们安徽研究院里面它就变成了一家公司。同时另外一个牌子,它还是安徽研究院的技术转移中心,就是这样一个概念。

那么对于不同的组织来说,组织缓冲平台是可能出现的,就看怎么对它进行定位。

在这里,我想跟大家举的第三个例子,来自于中科院的另外一个改革样板,中科院西安光机所。西光所这些年的改革,在中科院体系里面非常知名,因为它真正把科研事业系统和整个市场化经营和企业成长机制、市场化资本结合得d非常好。

西光所的改革,按照多方面的总结,它大概有四个方面的经验。

第一个方面,实现了市场化人才机制改革,能够充分给科技人才提供一个包括中长期激励在内的多方面、长期的激励模式。

第二个方面,西光所对于股权投资这个方面,做了一些大胆的理念上突破,比如说只参股不控股;第二,企业发展到一定阶段的时候,要把国有股变现退出。

这些都是推动国有科技型公司持续向前发展的一个非常重要的理念。

第三个方面,它在科技企业的基金、科创投资孵化器这个角度做了很多工作,下面我们会来讲。

第四个方面,在科技成果转化方面取得了大量的业绩,现在已经投了非常多的企业。那么它的经验核心是什么呢?

他们自己总结呢,把科研机构投资基金孵化器和双创平台全产业链条整合在一起。

就回到我刚才讲到的缓冲平台的意思。西光所把自己的事业体制和市场化的科技公司连接在一起的是谁呢?是一家它成立的叫中科创星科技孵化器有限公司。这个中科创新科技孵化器有限公司就负责投资和管理相关的,他们称之为硬科技的一些企业股权项目。

同时,中科创新还受托管理了西关所成立的西科天使基金。

这样,这家孵化器既是一个平台,又是一个基金管理方,又是一个跟市场连接在一起的市场化的体系,就会把源源不断的科技和市场的需求和资本串接在一起,形成一个过渡机制的综合运用。

第五个问题,“如何让创新能力快速加倍?”

第五个方面,是关于科技创新的一些发展问题。现在我们都提到开放式创新,在企业科技创新能力加速加倍的这个角度,有没有什么新的模式,能够把创新这件事儿做成一个产业?

新做成一个产业,这里面就涉及到了应该如何来决策的问题。

实际上我们可以很简单的就做一个分类,有三种办法:第一种,我自己干;第二种,我自己干不了,别人我不想用,可不可以联合在一起干;第三种,别人有的我买回来用。

现在越来越多的朋友们都意识到,联合在一起干是一个很好的方法,但是联合在一起干产生的问题就更多了。我想各位科研的朋友们可能都会有多多少少自己的经验,在这里面我们要解决的问题是我们在哪儿干、跟谁合作、怎么合作、怎么共享收益、怎么划分责权利等问题,在机制设计方面需要整体配套。

在科技创新领域里面,目前有两种不同的联合创新的做法,资本联合构造开放式创新网络。

第一种,以我为主,联合周边。通过协议的模式,跟不同的合作单位,建立起某种联合研究的机制,现在有很多的学校和企业之间其实也都是这样的概念。但是这样的概念核心就是以我为主,联合周边的这样的意思,总体来说,相对松散一点。

第二种,资本联结,分享智慧。这两年知本咨询发现有一种新的苗头出现,希望各个科技公司的领导们,在考虑自己的创新改革的时候可以参考。用资本的方式联结不同的产业方,然后通过资本联结的企业化经营模式的创新体系来分享大家的智慧。通过合资的形式来创新,把创新做成产业。

创新如何做成产业呢?

先跟大家来说一下科大讯飞,它实际上现在的创新还没有做成产业。也是通过合作创新、协议的模式,跟中国若干的大学、国际上若干个在这个领域领先的大学,建立了很多的合作的模式,也就是说它的全球联合实验室,是通过这样的方式来进行的。

有没有别的方式呢?今天想跟大家介绍另外一种模式,就是2018年3月,我们发现有一种新的方式出现。

有一家新的公司叫做国家新能源汽车技术创新中心(以下简称“国创中心”),这家公司是干什么的呢?这家公司是立足于对于新能源汽车替代的新时代新能源汽车的大量的共通的原创的底层技术进行研发创新,并且进行技术孵化、转化、产业化的这么一家企业。它是把这个技术创新变成了一种产业。

这家中心是谁构成的呢?仔细看它的股东结构,有若干个股东。这里面既有北汽这样的汽车公司,又有宁德时代这样的电池公司,还有若干的其他整个产业链上的公司都在里面。

那么一个开放性创新的这种多元股东的成立公司变成创新平台的这样一个机制。显然,这两年还是比较新颖的。这家公司到现在为止已经成立了大概快两年的时间了,真正运作一年多的时间,也得到了国家很多政策的大力支持,科技部很支持它,它要做的事情就是要把自己变成所谓一个中心,能够代表中国站在世界平台上的一个全球的新能源汽车技术平台,这样一个质量创新中心。

它要达到两个高地。

第一个高地是技术高地,第二个高地是个人才高地。

它还要建设一些平台,孵化的平台、交流的平台、金融创新的平台。把这个浓缩在一起,就是公司的基本定位,这个定位有一个对应的组织结构,帮它取来实现,大家可以看下面这张图。

我想跟大家讲的事情是这样,我们都觉得这个模式挺好的,很新颖。但是这个模式真正要落地的时候,实际上是需要很多的机制配套,如果你没有这样的机制的话,这种模式比你自己干,会产生更多不能化解的新矛盾和问题。

国创中心它建立起了一些机制,比方说理念是什么呢?叫做共商、共建、共治、共享、共用。

在这五共的基础上对应到公司的创新治理结构怎么做?资金投入大家如何来匹配?知识产权将来如何来分享?未来的利益如何回流?同时这个公司在科技创新方面,未来的绩效评价考核如何来做?股东如何来管?如何跟社会和产业跟政府需求挂钩?这个它都有一套完整的机制,回头我们有时间,线下再详聊。

所以说,现在创新的体系在科技型公司的发展里面,已经有很多新的做法,如何来把创新变成产业?这是我们大家都可以去思考一个顶层问题。

好了,最后给大家总结一下,本节讲座谈到的这五个建议:

第一个建议,要以市场能力为起点,而不是把研发能力当起点;

第二个建议,引入资本的时候要实现“三个尽可能多”;

第三个建议,科技公司的发展一定要有压强原则,这个压强要注意三点;

第四个建议,必要时建立双层架构和机制缓冲平台;

第五个建议,资本联合构造开放式创新网络。

把这五点做好了,我想顶层设计,可能就有一个基本的新想法。

如果说我们在这五点方面可能某些程度上这个考虑不够,那我们可能会出现什么风险?我自己想了五个词,跟大家分享一下。

如果说,重技术不重市场,那么有可能就是孤芳自赏。

如果说,资本引入方面引资不当,那很有可能就成为资本泡沫的牺牲品。

如果说,研发压强的领域里面没有注意,那就有可能变成资源分散,最终平庸的结果。

如果说,没有注意好体制缓冲的需要,就可能产生刚性碰撞的最终风险。

如果说,在研发领域,没有真正注意到开放网络建设的重要性。那有可能最后又变成闭门造车的这个结果。

所以说,科技城企业的顶层设计里面有这五大风险,希望各位朋友们有机会的时候,仔细去琢磨一下,自己的这个企业是不是有可能有所参照。

结束的时候,用毛泽东主席的一首诗给大家来做这个改革的今日谈的这个结尾啊,他谈到天高云淡,望断南飞雁。不到长城非好汉,屈指行程两万。六盘山上高峰,红旗漫卷西风。今日长缨在手,何时缚住苍龙?

知本咨询下一期的直播,会在4月1晚19::30分跟大家来见面,我们下期会有新的主题,帮着大家一起来共同思考、一起来共同改革,迎来科技型企业更加高速成长的未来,谢谢诸位!

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