文|关哲（中央民族大学公共管理硕士、国际注册管理咨询师、知本咨询项目总监）
编辑|亿亿
组织对标是本次开展对标世界一流管理提升行动中的八大对标内容之一。
《对标世界一流管理提升行动，8大方面，34个工作模块总览（附图）》一文，知本咨询曾提到，组织管理对标工作的开展，要关注“中国大企业的组织发展已经与本世纪初大有不同。
当年企业需要集团化、需要集中资源，所以要通过集中性管控获得集团整体发展优势。目前有不少我国企业已成为多层集团，世界500强里的中央企业达48家，地方国有企业集团32家。
对于这些集团来说，已经发展到一个崭新的阶段，那就是如何适应“多元”、“多层”、“多国”、“多中心”、“多股东”的集团管理体系建设问题。
同时，“在新的改革年代，需要研究和实施集团总部如何贡献价值，如何去除行政命令习惯，如何分权和控制，如何推动多层法人治理体系和集团管控相结合，而不能简单谈‘管’、谈‘控’”。
在此基础上，组织管理对标的开展，还应形成两个聚焦，第一是聚焦企业组织成长；第二是聚焦组织适应力与组织效率。
相应的，组织管理对标的展开也应从这两个维度展开。同时，随着我国优秀企业普遍进入集团成长阶段，对集团化管理、法人治理和关键职能组织管理创新的组织对标重要性也日趋凸显。
一、组织管理对标提升的焦点
组织管理对标的开展，首先应形成两个聚焦，第一是聚焦企业组织成长；第二是聚焦组织适应力与组织效率。
1.聚焦企业组织成长的发展阶段
通过对中国企业成长的持续跟踪与研究，知本咨询总结，企业组织的发展可划分为五个成长阶段。
营业收入在100亿元以下，称之为“创业成长”。企业找到一个好的产品服务，以此为基础赢得客户、找到市场，就可以实现市场占有率的扩充与收入的增长。
100亿元到300亿元，称之为“网络成长”，即企业在创业成长的基础上，进一步向下游客户价值链延伸，向上游供应链延伸，实现上下游合作网络和业务体系一体化，从而得到规模的进一步扩张。
300亿元到1000亿元，称之为“集团成长”，是单体企业发展到一定阶段，通过投资形成企业群组，由单体大船模式向群体舰队模式转型的关键阶段，集团内部协同、共同价值挖掘成为组织发展的核心。
1000亿元到5000亿元的组织成长称之为“再生成长”，集团化的大企业病逐步显现，组织需要通过资产重组的方式重新寻找核心定位，通过转型与业务再造来实现新的突破和发展。
规模在5000亿元以上的，称之为“组合成长”，这个阶段组织的复杂程度进一步提升，企业进一步向超级集团和多层集团方向迈进，成为世界级公司。
中企联500强数据显示，2010年，我国500家规模领先企业中，有超过50%的企业处于网络成长时期。
2020年，经过十年发展壮大，我国500家规模领先企业均已进入集团成长阶段，既有的集团化企业也进一步向再生成长阶段和组合成长阶段迈进，成为世界级公司。
当然，除了上述500家规模领先企业外，仍有大量中国企业处在创业成长与网络成长阶段。所以，认清企业组织的成长特点，分阶段对标，遵从组织成长规模来进行管理，是我国企业在组织维度强化管理能力的关键基础。
图1 2010、2020年中国500强企业收入规模分布变化 *数据来源：中企联500强榜单
2.聚焦组织的适应力和组织效率
组织管控与企业战略是一个硬币的两面，有什么样的战略规划，就应该有相应的组织管理来匹配实施。
在我国企业普遍战略转型和数字化推行的背景下，企业组织需要调整匹配，强化对外部环境的适应力，并进一步改善组织效率和运转效益。
我们看到创业阶段企业，在组织上着重对市场需求的快速反应。GE集团将此组织模式总结为“快速工作法（FastWorks）”。此种组织模式以精益创业为原则，改变了传统的自上而下的组织管理模式，形成“快速产品构建-市场度量-学习反馈”的闭环管理，直接面向客户市场，获取一手信息反馈来改造产品路线图。
而步入组合成长的华为集团，结合战略和市场管理需求，打造“铁三角”的组织管理模式，“让听得见炮声的人来决策……以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的铁三角作战单元……从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这些基于战略规划和不同成长阶段的组织变革与创新，有效促进了企业组织管理能力和管理效率的提升。
对于外部竞争环境日趋激烈，内部改革探索不断深化的国有企业，在新的产业发展阶段和企业成长阶段，更需要对标组织变革模式和具体管理举措，助力企业转型和发展的实现。
二、组织管理对标提升的关键内容
基于组织管理对标提升的两个聚焦：“成长”与“效率”，相应的，组织管理对标的展开也应从这两个维度展开。
同时，随着我国优秀企业普遍进入集团成长阶段，对集团化管理、法人治理和关键职能组织管理创新的组织对标重要性日趋凸显。
1.成长视角的组织管理对标
组织成长是企业成长发展的重要维度。处在不同发展阶段的企业，需要面临和解决不同的问题。
创业成长和网络成长阶段重点解决生存问题和可持续问题；集团成长阶段是企业组织成长的关键跨越点，需要重点解决增长问题和集团价值塑造问题；再生成长和组合成长阶段则侧重解决变革性问题，寻求企业的长远发展。
组织变革是一个复杂的过程，基于战略业务选择和自身资源禀赋，在不同发展阶段相应有不同的组织架构设计。
我国企业的组织对标应基于成长时间的考量来开展，一方面要结合现有市场变革背景下，标杆企业的组织配套优化经验来进行对标；另一方面要结合各行业发展的长周期成长规律，发现不同成长阶段的特点与发展问题，选择适合的标杆企业来分析研究。
图2 企业组织演变路径 *资料来源：《成长的逻辑》，杨杜
2.效率视角的组织管理对标
组织效率提升是组织对标的重要内容。结合企业所处行业的发展情况和企业的成长变化，应关注集团化管理、法人治理和关键职能组织管理创新的对标。
前文，知本咨询通过对我国500强企业的规模变化对比，可以看到中国领先企业均已进入到集团化发展阶段。
企业集团的核心竞争力，在较大程度上取决于集团的管控能力和管控水平。而其中集团母公司的价值创造，是决定管控能力的关键，也是企业组织效率提升的焦点。
衡量母公司价值创造的能力，需要强化对标管理。
母公司价值创造的对标应从三个角度展开：一是母公司的管理理念与管理特征的对标，聚焦公司理念、组织流程、职能管理、人员技能和权限分配五个要素的对比；
二是企业业务的发展对标，聚焦业务定位、关键成功因素的设置与水平对比、母公司的价值体现等要素；
三是对母公司价值创造的具体方式进行对标，包括直接管理方式和管理效果的对标、协同管理的方式与效果对标、关键职能管理与服务水平对标、资本运作方式的对标等。
图3 企业集团母公司价值创造评估 *资料来源：知本咨询
法人治理是集团企业管理控制的重要方式，近年来备受关注。我国企业在集团化管理和规划化发展的过程中，也应强化法人治理的对标管理。
公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，构建所有者和经营者之间形成相互制衡的机制，实现企业利润最大化。
由于各国国情和企业现状存在差异，我国企业在开展法人治理的对标过程中，既要深入研究国际企业的最佳实践，又要充分考量国内企业管理的特性。
董事会对标层面，要关注董事会的决策管理，以及与职能部门的支持衔接；专委会对标层面，要关注参谋角色的发挥，以及与二级企业的管理衔接；经理层对标层面，要关注经理人员的选拔聘用与管理机制对标，提升公司治理的效用。
在知本咨询看来，各个专业职能领域的管理对标也必不可少。产业发展过程中，专业职能管理的集中管理模式和权限分配是对标管理的重中之重，典型如共享服务组织模式的再次兴起。
共享服务是介于集中化管理和分散式管理的中间模式，共享组织通过流程化、标准化的管理模式，利用市场化运作方式，为企业集团提供职能服务，成为企业有效降低组织运营成本、提升组织效率和创造价值的重要模式。
在数字化技术的推动下，共享服务和组织模式再度发展，通过数字化管理工具实现了管理效率的进一步提升。
中国企业，特别是进入集团化发展阶段的企业，应高度关注此组织模式的发展变化，通过对标管理学习和借鉴国际优秀企业实践，改善企业内部专业管理能力与水平。
