中小银行的两种“逆袭”：泰隆“扎下去”，济宁“数字化”

只要找到了不可替代的“生态位”，便能在凛冬之中，孕育出属于自己的春天。

出品/科技金融说

当全行业净息差压低至1.42%的历史性关口时，每家银行都面临着考验。

共性压力，显而易见。但从个体来看，差异也更为突出。

如两家区域性中小银行——浙江泰隆银行与山东济宁银行，似乎正划出截然不同的业绩弧线：截至2025年三季度末，泰隆银行与济宁银行的净息差分别为3.23%和2.95%，不仅远超行业均值，也颠覆了中小银行被动承压的刻板印象。

它们是如何做到的？

答案是：不再与“巨鲸”在同一片海域争夺“浮游生物”，而是潜入“深海”，找到并牢牢占据属于自己的“生态位”。

如泰隆银行选择了 “脱虚向实”的普惠金融纵深战 ，而济宁银行则走出了 “两化融合”的科技强基突围路。

这两家银行的实践，从某种程度来说，也为身处十字路口的中小银行，提供了两种清晰而有效的生存范式。

01

泰隆之道：小“执着”，成就大“护城河”

泰隆银行的逆周期表现，根植于其二十余年对“小微金融”近乎偏执的专注。在行业普遍因风险考量而收缩对实体经济，特别是小微企业的信贷投放时，泰隆反其道而行，将“服务小微、服务实体经济”的战略定力发挥到了极致。

具体来看，泰隆银行的核心策略，可以概括为“四个下沉”：

业务下沉，做“门当户对”的金融。

泰隆银行深知，与大型企业谈判缺乏议价能力，而面广量大的小微企业，才是其构建竞争优势的土壤。

2025年前三季度，泰隆银行新增信贷主要投向征信类相关领域的小微企业，对公贷款同比增长23.0%，成为资产扩张的主要引擎。这种聚焦，使其贷款收益率在经济下行周期中保持相对坚挺。

风控下沉，从“看报表”到“看生态”。

传统银行服务科技型企业的“三个错位”（风险评价错位、专业能力错位和风险补偿错位），在泰隆模式中被有效化解。泰隆的客户经理是“跑出来”的，他们深入社区、市场、产业链，通过“三品三表”（产品、押品、人品；水表、电表、报关表）等软信息，构建了一套不依赖抵押、更贴近小微企业真实经营状况的风控体系。截至2025年三季度末，其不良贷款率控制在1.14%的稳健水平。

成本下沉，极致管控负债端。

泰隆的秘诀不仅在于资产端的“敢贷、会贷”，更在于负债端的“精打细算”。它不参与高息揽储的恶性竞争，而是通过深耕本地、服务实体带来的稳定结算资金沉淀，获得了大量低成本的活期和对公存款。

国信证券研报明确指出，泰隆银行存款成本降幅明显，这是净息差企稳改善的关键。这种低成本负债能力，构成了其高息差的坚实基础。

管理下沉，打造敏捷组织。

为匹配小微业务“短、频、快”的特点，泰隆推行了高度扁平化和授权一线的组织模式。决策链条短，客户经理被赋予充分的自主权，能够快速响应市场需求。这种组织上的“柔性化”与业务上的“扎根化”相辅相成。

泰隆银行的案例证明，当一家银行放弃对规模的盲目崇拜，将自身命运与一个特定客群深度绑定，它就能在细分领域构筑起难以复制的护城河。它的高息差，并非来自高风险的溢价，而是源于专业化分工带来的效率优势和成本优势。

02

济宁银行之路：以“两化融合”重构基因

与泰隆的“人间烟火气”不同，济宁银行选择了一条更具未来感的路径：通过 “数字化”和“标准化”的深度融合 ，从内部重塑银行的经营范式。

在大多数中小银行仍将科技视为工具或部门职能时，济宁银行已将“两化”提升至驱动高质量发展的核心战略引擎，其转型路径也清晰而系统。

数字化的全面赋能与生态构建。

早在2017年，济宁银行便前瞻性启动全面数字化转型。如今，其成果已非零散应用，而是体系化的生态：不仅建成覆盖智能风控、场景金融的100余套系统，更关键的是实现了零售、对公、金融市场业务的全面线上化，微贷、供应链金融等业务全流程线上运营。其中，自主打造的“慧济生活”服务平台用户超百万，累计发放政府消费券及补贴5.69亿元，成功将金融功能嵌入本地生活场景，在获客和活客上建立了数字化壁垒。

标准化的管理革命与效率飞跃。

如果说数字化解决了“武器”问题，标准化则重塑了“军队”的组织方式。济宁银行在全国城商行中率先开展全领域标准化建设，制定标准超600项，其“数字化服务标准化试点”是全国地方法人银行中的唯一国家级试点。

这意味着，从前台的产品设计、中台的审批流程到后台的运营保障，都被纳入一套精确、可复制的管理秩序中，极大地解决了中小银行普遍存在的模式粗放、效率低下问题，将最佳实践固化为组织能力。

“两化”协同下的风险与效益平衡。

数字化风控系统（如押品管理、智能催收）与标准化流程的结合，让风险管控更精准、更前置。

截至2025年6月末，济宁银行不良率低至1.05%，拨备覆盖率高达350.59%，资产质量在全省城商行中名列前茅。与此同时，标准化的产品与高效的线上渠道降低了运营成本，数字风控降低了风险成本，共同支撑了其可观的净息差。在深耕本地的战略下，其市辖对公贷款余额和市场占有率已居全市银行机构首位。

济宁银行的实践揭示，中小银行的科技转型，不应是漫无目的的追逐热点，而应是通过“标准化”将科技能力固化为可持续、可扩展的管理内核，从而实现质量、规模与效益的协同提升。

03

殊途同归：差异化生存背后的共同逻辑

尽管路径迥异，泰隆银行与济宁银行的成功，也共同印证了中小银行在息差时代破局的底层逻辑。

战略定力大于机会主义。

两者都拒绝了“什么赚钱就做什么”的诱惑，长期聚焦于自己选定的赛道，无论是小微还是科技赋能，并围绕核心战略配置所有资源。

深度替代广度。

它们都放弃了与大行进行全客群、全产品竞争的幻想，转而向纵深挖掘客户价值。泰隆挖的是小微企业的生命周期价值，济宁挖的是本地客户的生态场景价值和内部管理效率价值。

能力建设优于规模扩张。

泰隆银行构建了独特的风控与人海战术结合的能力，济宁银行构建了“科技+标准”的体系化能力。这些内生的、难以快速复制的能力，才是其高息差最根本的来源。

这一切都说明一个现象：未来的市场，不属于“小而全”的模仿者，而属于“专而精”的细分冠军。即在净息差持续承压的漫长周期里，中小银行生存与发展的答案，不在行业整体的报表里，而在脚下那片独特的土壤中。

无论是像泰隆银行一样，将血肉融入实体经济的毛细血管，还是像济宁银行一样，用数字与标准重铸自身的“骨骼与神经”，只要找到了不可替代的“生态位”，便能在凛冬之中，孕育出属于自己的春天。

当行业的潮水退去，那些拥有独特“生态位”的银行，终将露出坚固的基石。