作者：张浩辰
谈到薪酬，通常是指以直接货币报酬形式支付的工资、奖金、津贴、加班费和利润分红等。这种狭义的薪酬概念产生于相对简单的商业环境，针对简单的和单维度的工作属性，也在过去很长时间都处于主流的地位。
毫无疑问，当下我们所处的社会和商业环境发生了革命性的变化，而且这种变化还在走向纵深。集中表现在若干方面：首先，以知识和服务为基础的经济模式中，工作本身的复杂程度快速裂变，且商业环境快速变化，需要组织快速提升柔性和敏捷性，以高效满足客户的个性化需求；
其次，企业的跨国经营甚至全球经营成为常态，企业在全球范围内打造价值链优势，实现包括人才在内的生产要素快速流动和全球配置；
第三，科技进步，互联网等要素的在更多场景的应用，人才对组织的依附关系从雇佣形式和工作形态上都在加快弱化，企业用工和人才就业形式多样化，人才的流动性也代替了稳定性，传统的等级制度逐渐消失。
第四，人才更多被视为研发、生产和经营的驱动力，而不再是被动运行的小齿轮，对于人力资本投入上的竞争进入前所未有的阶段；
最后，国际化经营的企业，不同的种族、宗教、代际、性别的员工被共同的组织愿景和使命召唤，多元化和包容（Diversity & Inclusion）正在成为一个独立的价值观。
对于雇佣关系的变革，可以再深入解释，当下的雇佣关系格局更加多元化，分工协作、外包、项目制、兼职等更加灵活雇佣关系日渐显现。劳动者的需求和对于工作回报要求开始多元化，年轻一代越来注重工作的价值、认可和快速职业通道。
多元化的雇佣关系弱化劳动者对组织的依附性，赋予劳动者更大的自由度和流动性，雇主的强势地位削弱。知识经济对自我管理、自我约束、自我激励、自我决策的要求不断强化，复杂科层体系的被动管理模式丧失竞争力。
上述经济和商业环境的变革，对于人才的吸引、激励和保留，以及如何通过人力资本要素驱动组织使命等，提出了挑战。传统狭义的薪酬概念面对日益复杂的商业环境显得捉襟见肘，重新审视和定义薪酬的概念成为共识，“全面薪酬(Total Rewards)”的概念应运而生。
关于如何定义“全面”薪酬，总是会激起讨论甚至争议，到底应该包括一个多全面的综合清单，一定仁者见仁。我们不妨激进一些，从最广泛的角度看“全面”薪酬，它可以被拓展到员工因为工作所得到的一切回报，或者说员工为了公司贡献自己的人力资本，因而希望得到的一切东西。
本文尝试构建一个模型，论证“全面”薪酬的内涵、组成部分、相互关系等，及其理论基础和组织价值所在。首先，对于“全面”薪酬的定义可能有争论，但是对于其必要组成部分还是有基本共识的。
如下图所示，从内核向外延伸，逐渐突破狭义薪酬的概念，从基本工资、可变工资、长期激励等，到非现金福利，以及职业发展、工作和生活平衡、工作环境、企业文化、企业价值观和员工价值主张等。
其次，需要阐明的是，“全面”薪酬不同组成部分的递进关系，其理论和逻辑依据正是马罗斯洛需求理论，比如基本工资、小时工资等对应的是基础的生理生存需求，财务健康和福利等，则对应于安全所需，职业发展、文化、价值观等则可升级到情感和归属所需，以及渴望被尊重和自我价值实现等。
再次，“全面”薪酬不同组成部分的递进关系，也恰好体现了组织价值和使命所在，从基础的薪酬战略开始，穿透人才战略、业务战略，抵达组织愿景、使命和价值观。
“全面”薪酬体系与马斯洛需求、组织价值实现的
逻辑关系示意图
完成组织使命和愿景，有必要进行更进一步的论述。
01
增强组织的弹性和灵活性，满足对价值
认可的多样化需求
所谓组织弹性和灵活性，是指组织应对内外部挑战、逆境或者变化的商业环境快速反应，以及快速回复到组织常态的能力。成功的组织，能够充分理解并适应商业环境的动态本质，比如市场竞争、技术颠覆、宏观环境、客户需求、人才供给等快速演变。
打造弹性组织是系统工程，涉及到资源、权力、运营、文化等众多要素的有机组合和系统，其中最为重要的是人力资本以及和人力资本高度融合的价值观、思维和行为方式，更具体说是一个组织如何吸引、激励和保留人才。
首先，一个组织的愿景、使命、价值观和文化等要素，是在传递一个信息，即组织希望招募认可同样价值观的人才，比如开放、包容、多元、自由、尊重的文化，和狼性、纪律、牺牲的文化对持有不同价值观的候选人才吸引力是完全不同的，组织的文化和价值观会决定你如何选“对”的人才。
其次，在多元化和包容已经成为独立价值观的今天，不同种族、宗教、文化、国籍、性别和代际的人才为了相同的组织使命融合在一个组织中，必须要充分考虑到他们的价值主张也会极大差异，一种方法包打天下（one size for all）的时代依然不复存在。如何去满足不同的价值需求比如价值认可、情感归属到更具体的，养老还是医疗，旅游度假还是深造学习等，“全面”薪酬的体系，通过不同层级的价值要素，交易性（经济性）和关系性（非经济性）激励，如同组织需要满足不同细分市场的客户需求一样，去满足员工不同的价值诉求。
这样的方案对于组织和人才都是有益的，雇主和雇员都希望拥有更多的自由度和更大的弹性选择，不同员工的多元化、差异化的需求通过组织“全面”薪酬体系得到较好的满足。再次，非经济性激励，如价值观、文化和使命等才是实现员工内在驱动和自我管理的根本要素，通过对员工行为的引导和驱动，形成合力聚焦目标，快速应对企业商业环境变化或者内部挑战，赋能组织弹性和灵活性。
02
推动组织战略落地，巩固商业策略
就战略和战略的落地执行而言，很多组织往往不缺少好的战略，而做不好的是战略的落地执行。战略往往高高在上，不被深入理解和有效推动执行，原因在于组织缺乏将业务信息高效传递给员工的渠道，并可以直接驱动员工行为的改变以聚焦战略点。
“全面”薪酬体系可成为战略落地和商业策略工具的有效策略。对于一个强调家庭文化和关爱的组织而言，可以通过福利体系的设计传递这样的信息，比如家人的保险保障、员工休假计划，子女奖学金计划等。
对于一个强调员工发展的组织而言，可以在晋升、培训、轮岗、在职学习、奖学金等计划上有所侧重。更进一步谈，对于一个业务亟待转型的组织而言， 比如是产品导向向客户导向转型，设备生产向服务提供转型，硬件向软件的转型，传统IT业务向智能互联的云计算大数据转型等，
组织完全可以在绩效、认可方面以及人才培养、发展方面做更多的文章，把绩效考核的标准导向新业务、新领域、新技能和新目标，对于员工在转型上的努力和贡献给与特别的关注和及时认可，以强化对于推动组织转型有利的行为来支持公司战略落地。
对于绩效考核的工具设计，可以充分设计以针对传统业务和转型业务，不同类型的业务绩效考核的目标可以不同，比如以利润率考核传统业务，以市场份额、流量点击量、关键步骤达成情况等考核转型业务。
对于晋升和职业发展，完全可以基于转型战略提升员工技能和能力，支持战略落地并巩固商业策略执行。公司要改善对终端消费者的产品设计，就要强化工程师和产品经理文化，公司要改善对于对公业务的服务水平，就要强化以客户为中心的服务文化。这样的策略或战略转型，都可以在“全面”薪酬的体系中找到合适的推动载体。
某种意义上说，“全面”薪酬体系的价值所在，正是它可以把企业的愿景、使命和战略等和员工驱动力、员工行为和行为目标等紧密联系起来，确保员工与公司保持一致，战略和策略的有效执行可以拆解到每个团队每个经理甚至每个员工个体。
03
推动差异化，让你的组织和别人不同
一家企业和另外一家企业之所以不同，如同人和人的不同一样，在于基因不同。硅谷著名的风险投资人吴军先生对此有精彩的论述，企业的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了一家公司独特的基因。基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和行为逻辑。
比如工程师文化强大的Google，善于做产品，无法具备如Amazon那样的服务企业端客户的基因；IBM历经转型，从硬件到服务等，但是内在的东西始终如一。克里斯坦森在《创新者的解答》也谈到，所谓“基因”，拆解开来有三样东西：价值观、流程、资源。价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。当然，价值观最大的特性之一，是很难被改变，而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。
从“全面”薪酬的体系上看，一个组织和另外一个组织之所以不同，不在于经济性激励，而在于非经济性激励，正是组织的文化、价值观和使命、愿景等决定了一个组织如何看待自己，如何看待商业世界，以什么样的方式存在等，塑造了一个组织的基因，塑造了一个组织。
由此可见非经济性激励的强大之处，商业舞台上形形色色的成功企业，他们都有着自己的显著的文化标签和价值观认同。当然，这样的标签造就了成功，力量巨大；但是，当一个组织面临商业环境的根本性变化而要重塑文化、价值观的时候，毫不怀疑其难度之巨大，需要自我否定，需要强大的包容，需要在自己的文化和价值观土壤孕育出不同。
04
提升组织运营效率和可持续性，
管理薪酬福利等刚性人力成本
包括人工成本在内的企业运营成本持续走高已经是不争的事实，也是众多企业面临的财务挑战。谈到人工成本，当然薪酬福利的投入是其中最主要的组成部分。和欧美发达市场相比，中国的薪酬水平快速上升，尤其是对于中高层管理人员和特别技能群体，我们的薪酬水平已经赶上甚至超过欧美市场。
其中背后有若干深层次原因，首先是生活成本的提升，美世咨询公司的2019年全球生活成本调研报告显示，中国内地已经有上海、北京和深圳进去前10名，且相比2018年的调研数据，这三个中国内地的城市的名次均有攀升。
其次是人才的激烈争夺导致薪酬的竞争加剧，非理性的薪酬竞争比较普遍地出现在校招和社招等领域，特别是在大数据、人工智能、计算机算法等热门领域，更是有公司对于应届毕业博士生的年薪开到了200万的水平。
第三是福利投入增加，社会保险的成本高企，合计超过工资40%的社保缴费率居于世界领先水平。另外，随着职场群体年龄的增加，对于健康、医疗和养老等福利的依赖强化，也推高成本。而且福利项目的创新和竞争也从没有停歇，一些财务好盈利能力强的公司，可能也会缺乏长期成本管理的视野，短期推出一些过于丰厚的医疗健康计划、住房贷款计划，或者员工家庭成员福利保障等。
薪酬福利的投入有一个最明显的“刚性”特点，即工资福利虽然也有劳动力的供给和需求曲线决定，但是劳动力市场有其特殊属性，加上法律法规、工会和合约等约束，工资福利的波动迟缓且上调容易下调很难。
用狭义的薪酬福利在人才市场竞争的手段是最昂贵的，且难以持续。“全面”薪酬的体系，可以让组织更有效管理成本，将投资合理应用于为组织创造最大效益的方面。
比如通过提供满足所需要的有价值有意义有挑战的工作体验去吸引和保留人才，实现人才招募和保留上的成本高效，通过提供合理的工作和生活平衡，也可以强化员工产生更为持久的“组织承诺”。
基于公司业务和人才战略重新组合“全面”薪酬的投入，不是要提高总投入，而是强调员工对价值的体验和感知，同时把员工的个人行为和目标高度关联到企业战略。
05
推动企业的国际化经营，以及
国际化的人力资源配置和管理
30年前的中国市场，是开始迎接欧美日企业国际化的阶段，当下最强劲的趋势则是中国企业走出去经营。2019年世界500强榜单中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家），这些中国企业都是国际化的经营者。相比大型企业，更多的从事智力服务、贸易旅游、高端生产等中小企业开始在国际舞台上参与竞争。
他们面临众多挑战，比如战略管理、跨文化冲突、国际化人才管理等，而且随着中国企业“走出去”的阶段不同，比如从跨国贸易到国际化、全球化经营，则软性管理的挑战更大，诸如价值观、企业文化差异等。
这些“走出去”的企业，已经在国内形成了自己的文化和基因，这些文化的普适性将会被挑战，比如信任、弹性、协作、开放、平衡、包容这样的文化普适性强，易于推广和接受，缺点是协调和运营成本较高，形成决策的速度慢；相反，狼性、纪律、牺牲、奉献这样的文化要素可能在特定阶段带来高效率、强竞争力和快速反应，缺点是因其缺乏普适性而国际化的过程中文化的冲突和挑战更大。
随着中国企业国际化的深入，其海外业务的战略地位愈发重要，所在经营国家的制度距离越远，文化差异越大，对于文化、价值观、使命和愿景等要素的普适性要求也越高，人才和管理的本土化也成为必然。“全面”薪酬的管理体系和理念，通过打造具有普适性的企业文化和价值观，尊重个性和差异化的基础上，实现思想的统一，聚焦企业战略和运营目标。
“全面”薪酬不是一个新概念，但是其在推动组织柔性和发展的可持续性上的重要意义并未被充分理解和重视。任何一个有着长期发展目标，期待在千变万化的商业环境中立于不败之地的企业，都应该在“全面”薪酬体系的建设上有更深入的研究和实践尝试，探索符合组织愿景、使命、价值观和文化的“全面”薪酬体系建设，并藉此打通个体多元化、差异化需求和组织战略目标。
