《CHO》“大家”谈本期主题：关键岗位及核心人才梳理
分享人：吕静（辽宁鼎汉奇辉电子系统工程有限公司 ）
主持人：CHO特邀主编 郑春国（振德医疗）
内容整理：殷琰
本期就此主题来分享公司对关键岗位和核心人才的管理方法，将从三个方面来开展：公司背景、核心岗位、关键人才。
公司背景
首先在行业上，公司是一家专注于为铁路行业提供专业解决方案与技术服务的公司。
公司成立于1996年，人员遍布北京，上海、广州、沈阳、大连等地区，目前公司在职人员300人左右。
目前公司在人才管理上有自己的一套管理思路和方法。同时公司为了激励人才，在年初的时候会制定相应的奖励机制，比如评优机制，奖励政策等。
核心岗位
公司从成立到现在，一直很关注核心岗位的建设.公司对于核心岗位的梳理，是以公司整体大流程梳理的过程来确定每个部门的核心岗位。
整体大流程是对公司每个部门都会涉及到的一些岗位，进行工作分配。流程大致如下：从业务沟通产品的需求开始，投标、研发、采购、施工、售后等一系列的过程，就会把公司很多核心的，重要的部门和岗位串联在一起。
公司整体的大流程，首先确认的是公司重要的节点及各部门重要节点的工作；然后各部门会根据整体大流程来确定各部门的小流程。各部门的小流程当中，又会细化整体大流程的节点，细化到每个岗位。
公司每年都会在二三月份开展此项重要工作，这项工作由人事行政部牵头各个部门的负责人一起参与商讨。大家会针对每一个环节进行细化和研究，删除不必要的环节，改善不合理的节点。
因此流程调整的同时也会影响到一些岗位的调整。比如说在大流程中商务部门之前的核心工作是招投标采购。今年为了防止我们的产品有一些质量的误差，增加了供应商产品评审环节，那么这个岗位就会成为一个今年非常重要的核心的岗位。
一个流程表面上看上去就是一页纸，但实际上会牵一发而动全身，每一个环节是环环相扣的，一旦有环节的疏漏，最后造成整体工作的崩盘。所以公司在梳理流程时，也大大提升了对核心岗位的管理能力。
在整体大流程当中，任何一个流程节点的删减就会影响一个工作内容甚至一个岗位增减；同样的一份工作，是工程部负责还是技术部门负责，也会对岗位产生较大的影响。
公司重视流程化是对核心岗位管理的重点关注。各部门的小流程会对各个岗位进行梳理，同时也是对核心人员在岗情况进行了一次有力的梳理。
关键人才
有了核心岗位就要有关键的人才。接下来，我给大家分享我的第三点关键人才的管理。
公司对关键人才的管理采用的是核心一伙人的机制。在人才管理上，公司注重从基础的、基本的以及可提升等方面，把人才逐渐显现出来。
首先在岗位职责上，对每个岗位清晰化，让每个人知道自己的岗位职责具体是什么。
在任职资格上，会让每位员工知道他具备什么样的能力，才能胜任该岗位，即给员工提供思路和想法，评估自己有没有能力提升到该岗位。当员工达到该岗位职责的基础要求，具备任职资格的基本要素后，才有资格去申请核心一伙人。
核心一伙人是我们公司对核心人才的一个整体管理体系。
公司把核心一伙人分为三类：预备役核心、半核心和核心一伙人。公司从成立到现在为止，核心的一伙人占比10%，成为公司的股东；预备役和半核心一伙人人数占比40%以上。
公司的核心人才管理的机制是通过员工的入职年限、360度评价、年度平均绩效、直属部门领导推荐与评价等几个方面来确定这个人是否符合核心一伙人的标准。
比如我们对于进入预备役的要求：普通员工必须入职满两年以上，年度平均绩效达到90分以上，直属部门领导推荐，360度评价中各部门都有对他的有较高评价等等。
对于进入核心层的员工是有股权激励的而对于预备役、半核心层人员，在员工的薪资调整、优秀员工评选以及一些奖励的政策上都会有所倾斜。
以上是我们公司对于关键岗位及核心人才管理方式的大致思路，细节上仍需要有很多动作来落实，来完成此项管理工作。
