背靠携程、去哪儿，“旅悦集团”以景区品牌连锁酒店为流量突破口，切入文旅产业，布局旅行资源整合平台，新的商业模式探索，终需依赖一整套与之匹配人才管理体系。
2016 年去哪儿网内部孵化了旅悦项目，之后业务独立，获得了携程的战略投资。三年来，旅悦发展出三大业务板块，酒店管理、信息技术服务和供应链采购贸易，2018年8月又发布了“大管家智慧管理体系”和“花筑旅行App”，意味着旅悦从原有的酒店业务，向文旅产业上下游进行业务扩张。
旅悦各项业务发展势头迅猛，现已覆盖超过10个国家，60多个城市，酒店数量达到了2000多家，正式员工数量增加到1800多名，而就在20个月之前，旅悦集团人力资源副总裁成锴加入时，所有员工加起来刚刚超过200人。
旅悦集团人力资源
副总裁成锴
这样一家生来带着互联网基因，奔跑在酒店旅游行业新赛道上的企业，如何从0起步快速搭建团队，如何以业务为导向，整合内部人员能力，快速有效支撑企业迅速成长？我们从成锴的“旅悦故事”中探寻其中的奥秘。
因业务而产生的人力资源三支柱体系
“旅悦成立之初就定位在互联网领域和全球市场”，这是当时最让成锴动心的一点。随着移动互联网时代的到来，传统产业在线化、数据化、透明化成为趋势，对商业模式带来了巨大的颠覆，推动传统产业进行互联网转型升级，旅悦就是其中典型的一家。
互联网+传统酒店行业，新模式的开创和探索，急需一套与之匹配的选、用、育、留人力资源管理体系的承接和落地，而市面上还没有可供成锴借鉴的成功模式，传统酒店行业的人力资源管理方案虽然发展较为成熟但不符合互联灵活多变的特性，阿里巴巴，腾讯这样典型的互联网企业又缺乏酒店行业的实体，成锴只能基于自己的工作经验“摸着石头过河”。
“要让HR触达业务的最前线，成为真正的业务伙伴”，是他遇到的第一个难题。企业管理教父杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但就目前的中国企业而言，多数人力资源部依然是“秘书”角色，真正把人力资源部当成“业务伙伴”的凤毛麟角。初创的旅悦，给了成锴足够的发挥空间，他果断决定引入三支柱体系，推动人力资源部从专业导向转变到业务导向。
成锴用了一个很有趣的比喻，“如果BP是游戏中的角色，他需要跑在一线打怪，那SSC就是BP的工具包，能让BP出手更快，武力更强，COE则是武器熔炼中心，为BP研究最先进最实用的武器装备。”
与客户密切接触，关注客户需求，实实在在解决业务问题是成锴对HRBP提出的要求，他们直线向业务经理汇报，虚线向集团HR负责人汇报，其中绩效考核比例为6：4。想要BP更好地服务于业务，那就需要先把他们从事务型工作任务中解放出来。着力提升运营效率，为HRBP解后顾之忧的是人力资源共享服务中心（HRSSC）的工作。
员工服务系统信息化，薪酬福利，部分人才招聘培训等等，这些琐碎的工作做到极致也面临许多挑战，比如在旅悦有不少外籍员工，他们在使用旅悦的员工信息系统时是否能像国内员工一样流畅，在快速发展时期的旅悦，几乎每周一有一个小变动，每三个月必有一次大调整。
如何让SSC这个运营管理中心适应变化，加速转动起来呢？一个“给力”的COE是解决问题的关键。他们专注于自己的专业领域，给出科学的人事测评、培训方案设计，合理的绩效管理制度设计、薪酬设计和调查，从宏观视角，为HRBP和业务团队提供定制化的解决方案。
成锴最初选择三支柱方案，是出于两个担心，一是担心HR部门离业务太远，听不见员工真正的需求，二是HR部门即使了解到员工需求，也不能快速有效解决问题。
而就目前的发展态势来看，HRBP成为人力资源部门和各业务部门经理沟通的重要角色，HRSSC“效率提升驱动器”的作用凸显了出来， COE在设计者、管控者和技术专家三种角色间切换自如，三支柱在旅悦不仅立住了，还稳住了。
大数据驱动下的运营管理
旅悦能取得相对稳定的入住率和营收，主要源于依据大数据的门店筛选机制。成锴介绍说，旅悦有一个自己的“阿拉丁”，也就是门店选址系统。借助集团的数据体系，根据城市热点分布图、评分等门店累计的营业数据来判定门店是否有上升的盈利空间，甚至能够细化到每一个区域的一个小街道，在哪一个时段游客比较集中。
另一方面，在打造旅悦会员生态体系时，也把大数据引入进来，对会员进行精细化管理，所以说，在开发，运营的两端，旅悦都充分发挥了大数据的作用。
大数据思维不仅推动了业务，对旅悦的人力资源管理也带来了启发。
首先是“人才盘点大数据”，通过对企业各部门各职位对企业发展所做的贡献进行科学统计对企业未来发展的重点进行整体的把握，然后将数据通过云计算分析整理出所需要的人员数目和人员所具备的能力，最后产出企业人才数据图，对岗位和员工有更加全面的了解和准确的判断，让企业内部选拔更流畅。
另外，大数据还帮助旅悦在校园招聘中准确判断院校，专业。他们把企业内的员工数据进行盘点，比如员工来源院校，具体专业，在企业工作中的日常表现等多项维度的相关性，输出结果给招聘的同事，他们就可以根据这个数据调研报告来地缩小招聘范围，精准地找到企业需要的校园人才，简化方案，节约了大量时间。
大数据还可以科学地进行人才管理情况的反馈，旅悦每个季度有一次对各个岗位员工在职情况，工作状态，能力素质等方面的数据梳理，通过对比数据，复盘是哪些关键动作能够激励员工。
大数据不止是一种技术，它还深度影响着旅悦人的思维方式和发展战略，在制定增长转化的策略上扮演了重要角色，同时通过数据获取、数据分析、数据赋能让组织运行的各个环节尽快获得强大的数据能力支撑，推动了旅悦的创新与变革，实现战略成长。
每个人都能“大声说话”才是真正的“旅悦文化”
企业在各个发展阶段都会面临不同的挑战，以生存为第一目标的初创期，成锴需要找到合适的“牛人”，充分激发他们的热情，在成长期，随着经营业务范围不断拓展，业务量增大，建设人才梯队和内化企业文化成为了成锴的下一个任务。
旅悦有两张名片，一张是互联网，一张是酒店，而且业务分布在全球，因此在企业文化方面，成锴需要解决两方面的融合，一是外籍员工在非本国工作场域的文化融合，二是来自互联网公司和传统酒店行业的两拨不同工作背景的员工职场文化融合，为此他梳理了一套“三步走”方案。
1. 调整心态，迎接变化
过去的互联网行业常常强调一句话：天下武功，唯快不破。今天，这句话依然适用，但要加入一个注脚：全面拥抱变化。所谓“全面”，不单指企业要360度看到外部环境的转变，更要求内部全平台共同转型。这就要求业务先行的互联网公司，不仅要推动业务团队积极拥抱变化，更要推动作为合作伙伴的人力资源、财务、法务共同加强支撑能力，灵活调头。
成锴强调：“作为一家互联网公司，首先要有互联网态度，心态要阳光，灵活地去接受各种变化和调整”。只有做好这样的心里准备，才能用更好的状态来迎接变化。
2. 营造平等开放的工作氛围
随着90后、95后员工陆续进入职场，人才管理的刻度也在不断发生变化。过去，金钱、绩效是激励、留存员工的重要手段，但对年轻的高效能员工来说，单纯的金钱激励已经不足够实现驱动目标，他们更加注重成就感、愉悦感和自尊满足。
旅悦有一项与众不同的制度，叫“大声说话”。走进旅悦的办公区，很快就会发现，除了部分会议室之外，整个办公空间都是全开放的，连CEO都是开放工位。任何一位普通员工都可以随时、轻易地与他需要对话的人沟通，完全扁平、不设障碍的对话环境，极大地激发了员工的自主性和积极性。
3. 深入人心的旅悦雇主品牌
快速多变的外部环境，让留人用人成了企业的一大难题。采访成锴时，他刚刚参加完热门求职类节目《非你莫属》的录制，从人力资源部开始增加曝光，宣传旅悦雇主品牌，通过优质的雇主品牌建设提升品牌曝光度、员工认可度和潜在员工关注度。
除此之外，旅悦每年都会做内部调研，通过问卷、访谈等形式一对一了解员工的真实感受，帮助企业看到自己的不足之处，不断完善管理模式。
国内的互联网企业发展之快，变化之多，是全球范围内都极为罕见的现象。在这一背景下，企业要想领跑新赛道，需要的不只是前端业务的创新能力，更要有企业后端的支撑能力。
作为新兴的“互联网+”行业，旅悦在很多方面都没有可以直接借鉴的行业经验，只能摸着石头，开山辟路。一方面，这是挑战；另一方面，这也给了旅悦更大的空间。
毕竟，只有破壁入局的头号玩家，才有重新定义规则的机会和底牌。
