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源起
笔者在过去三五年中沉浸式体验并实施了大型跨国500强公司探索孵化新业务和转型的过程，同时也关注外部市场新业务孵化的实践，在有了心理学知识加持后，纵观这几年的实践和学习，有了更多的感悟，希望能不同视角入手，为大家提供一些思考素材。
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问题界定：如何用整体回报助力公司内部新业务孵化
全球经济和中国经济都进入了和以往大为不同的发展阶段，伴随着技术的飞速发展变迁，所有曾经有过辉煌业绩的公司都有着深深的危机感，孵化新业务、开拓下一个符合趋势的业务增长点成为了热点，而在公司内部孵化新业务则是大部分企业都面临的难题，本文尝试探讨如何用整体回报助力新业务孵化。
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新业务面临的挑战
新业务的孵化就像一个新生命的孕育，既让人充满希望和期待，又面临的重重挑战。
新业务的特点：
1. 烧钱而不赚钱：花的都是成熟业务赚的钱，不确定投资多少之后能有回报
2. 不确定性强：不知道是否存活、存活后不确定能长多大、长大后多久能赚钱？
基于这些特点，在公司内部孵化新业务面临如下挑战：
1. 成熟业务不愿意将资源转移用于孵化新业务
2. 成熟业务从意识形态上不重视孵化新业务
原因深度分析
让我们从人的角度来拆解一下这些挑战背后的原因，一个新业务在公司体内的孵化涉及到不同的群体：
从工作内容比重划分，会有如下三类人群，每类人员在新业务和成熟业务的工作职责配比和人数占比如下图，可以看得出来，新业务在体内的孵化通常来讲得到整个公司的关注不到8%（100%职责x5%人员+20%职责*15%人员）
图1
图2
这三类人群均会影响到新业务孵化的成功与否，新业务是否人心所向是成功关键要素之一。让我们根据马斯洛的需求层次理论来拆解一下。
马斯洛的需求层次理论包括如下几个层面：从最底层的生理需要到最高层的自我实现的需要，这些需要看起来非常抽象，让我们换为人力资源相关的语言来描述一下主要的内容（图4）。
图3
图4
这三类人在新业务这件事上的相关需求和内心戏分别会是怎样的呢，分别有哪些挑战，从整体回报角度又能如何助力不同人群为新业务添砖加瓦？让我们逐一拆解一下。
第一类人员：专职干新业务
这类人通常是在新业务组织当中，向新业务的领导者汇报，根据各公司的组织架构设计不同，可能是端到端的组织，可能是部分价值链组合的专职组织，可能包括高管和员工，他们内心需求的灵魂拷问是这样的：
自我实现的需要：新业务是否有美好的使命，让我感觉自己做的事情很有意义？新业务是否能够给我带来新的挑战，让我不断成长？新业务是否有机会让我真正参与决策？
尊重的需要：新业务还在烧钱，在组织内部是否有足够的地位？新业务的任务目标完全看不清楚，是否能够得到组织公平评价？干得好能有更多收入、更多发展机会吗？没干成是否会让大家鄙视？
社交需要：新业务需要帮助支持的时候，其他业务是否愿意伸出援手？还是孤立无援只能靠自己？
安全的需要：新业务要是干不好，我的工作会不会没了？工资会不会降低？我成熟业务干得好好的，为什么要来干新业务？
生理的需要：干新业务比老业务难干，工作时间需要投入更多，更少休息时间，是否值得？
不知道您的公司是否对这些问题都有了笃定的答案？
从整体回报角度来说，所有对这些需求的满足都会成为员工整体回报的一部分，也是设计整体回报的切入点，比如美好的愿景使命是被研究证明比激情更能激励人心预测绩效的维度。
在设计整体报酬之前，笔者认为对于新业务的应做几个前提假设：
1. 新业务是九死一生的业务，成功概率低，而且成功不仅靠员工努力，更加靠领导层的战略和方向正确，在公司和新业务员工之间更多风险应由公司承担，新业务员工可以参与分享成功的机会
2. 为公司探索新业务的员工都是公司的英雄，因为他们都冒着失去现有成熟业务岗位的风险，替公司开辟一个新的领域
3. 加入新业务应该是一个双向选择的过程，才能激发员工的自发性
基于这些假设和前述新业务员工的五个层次需求的灵魂拷问，整体报酬可以从如下角度入手：
1. 为新业务描绘美好的使命
a) 使命不是数字化冷冰冰的收入利润，而是业务存在对某类客户、对社会、对世界的意义。这些年一些互联网创业公司在这方面的表现可圈可点，比如快手的使命：让每个普通人都能平等的记录
2. 充分授权和挑战性目标
a) 让新业务的员工真正能够参与决策，感受到主人翁的状态
b) 为新业务提出激励人心的目标，但此目标不一定作为考核激励的衡量。
3. 保障新业务和其他业务之间平等的地位，通过组织设计（例如汇报层级、领导新业务的管理者能力、相关支持职能的汇报关系设计）、荣誉体系、晋升体系的设计向新业务适度倾斜，合理的评价和激励体系（具体见下文激励设计部分），营造创业英雄的文化，增强整个组织对探索新业务同事的荣誉感
4.新业务如若失败，员工应该有优先重新应聘其他岗位的机会，虽然没有组织可以保证新业务失败仍能接收这些员工，但是应该给予这些员工定心丸“您为组织探索新业务，若新业务不成，成熟业务岗位仍欢迎您”
在整体报酬的设计上，最关键是内在逻辑的自洽，也就是所有相关因素的契合度。
举个反面例子：
公司强调创业文化，鼓励大家做新业务，却对新业务的考核苛刻，对新业务的孵化缺乏耐心，新业务借力困难，在这样的氛围下，即使设计一个激励力度很大的美好未来，仍然难以让新业务的伙伴全情投入。
员工是否愿意主动选择加入新业务或持续在新业务奉献，主要会考虑两个维度：
1. 投入产出：投入的时间、精力、情绪状态、能力，是否与组织能够提供的产出（奖惩）相匹配
2. 替代的机会：外部市场创业机会，其他公司的机会
因此在设计整体报酬时需要考虑对员工的吸引力和排斥力分别有多大。
在整体报酬中有一个重要的部分是真金白银的激励设计，其中涉及到基本工资、短期激励、长期激励。
这个群体的激励设计受到以下几个因素的影响：
1. 和成熟业务的相似性/协同性：
a) 部分价值链的创新：比如新的产品品类，销售渠道和客户仍然和成熟业务重合
b) 全新的行业：从产品研发到销售，整个价值链都和成熟业务有别
2. 人才来源：
a) 内部为主：成熟业务人员转型做新业务
b) 重新搭建：从外部招聘全新的人才类型
3.人才供给水平：
a) 人才供给是否充沛
b) 培养人才需要的周期
4. 对公司的价值
a) 扩大业务规模
b) 未来的利润来源、盈利空间
c) 未来股价增值空间
5. 终极目标：
a) 纳入现有成熟业务的事业部
b) 成为单独的一个事业部
c) 剥离出母体独立为另一个公司，并可能引入外部资本继续发展
6. 资金和成本约束
这几个因素如何影响激励的设计？
1. 和成熟业务的相似性越高，孵化成功的可能性越大，影响到激励机制中赏罚的杠杆水平
a) 例如全新行业的业务，成功概率小，若成功就是万幸之事，对团队应该更多一些安全保障，成功的时候更大的分享力度
b) 而对于仅在价值链某一环节的创新，成功概率略高于新行业，可以降低一些安全系数，同时也给团队适度的分享成功的机会
2. 人才来源影响新业务人员薪酬激励历史情况、是否会和成熟业务进行比较、需要对标的薪酬市场
a) 以内部成熟业务人员为主的新业务，成员考虑的问题是“为什么我要放弃容易的成熟业务，冒着风险来啃新业务的硬骨头”，因此更多的职业安全保障、工资收入安全保障是重点，因此短期激励不应该过于激进，而应该和成熟业务具有可比性，同时新业务拓展成功时，在长期激励方面力度应大于成熟业务
b) 新搭建的团队通常伴随的是全新行业的业务，对于这种情况，更多要遵循新行业新业务的特点，对薪酬激励中的各要素进行整体设计
3. 人才供给影响新业务的试错成本：
a) 人才供给充沛的业务可以采用数量取胜的策略，用一个激进的激励制度大浪淘沙，可以用较低的成本获取胜出者的胜利果实，比如韩都衣舍的小组制
b) 而人才供给不那么充沛的业务，则要用质量取胜策略，人才来之不易，奖多于罚，提供更多的安全感，以免新业务人才一看势头不对就弃你而去
4. 新业务对公司的价值和终极目标决定了中长期激励的设计
a) 对于未来以赚取利润为目的且不独立为公司的新业务，可以考虑利润分享等机制
b) 对于未来以为母公司股价增值为目的的新业务，则可以考虑用母公司的股权作为长期激励
c) 对于未来将独立为公司的新业务，则可以考虑初期用虚拟股权后期转为新公司实股的方式作为长期激励
5. 资金和成本约束影响了整体激励的水平设计
在新业务的不同阶段，随着业务目标的变化，激励措施可以随着阶段更迭：
第二类人员：兼职干新业务
这类人通常是在成熟业务中的前端需要卖新业务产品服务的销售、业务中台部门如供应链、或后端职能部门如人力资源，他们面临的最现实问题就是新业务只占自己工作职责的很小一部分，成熟业务工作本来就很忙，新业务的工作看起来只占不到20%的职责，但因为事情都是无先例可循，需要花费的时间精力远超过20%，但能否产出业绩、老板是否关注却具有很大不确定性。
对于这群人，笔者总结了在三类需求下的灵魂拷问：
自我实现的需要：新业务是否能在成熟业务之上给我带来使命感和价值感？新业务是否能够给我带来新的挑战，让我不断成长？
尊重的需要：新业务干得好能有更多收入、更多发展机会吗？
安全的需要：新业务会不会拉低我的绩效水平？新业务干好了，成熟业务干不好一样保不住饭碗？
这三者对于整体报酬设计的核心要义在于要让新业务为这类人带来短期增值（荣誉、绩效评估等），同时在个人未来价值实现方面作为优先项或加分项（战略性项目安排、轮岗、晋升、海外工作机会等）。
例如对于需要卖新业务产品服务的销售，给予适度额外的收入机会，在晋升政策中明确优先在支持新业务过程中做出贡献的员工。
第三类人员：专职于成熟业务
这类人在组织中是绝大多数，而他们通常也是新业务人手的来源，新业务干得好时可能会感叹为何自己不是其中一员，而新业务干的不好又会觉得自己为公司辛苦赚来的真金白银都被新业务糟蹋了，因此他们的心情有些复杂，而他们的情绪状态也影响到组织整体对新业务的支持氛围。
尊重的需要：新业务还在烧我们挣的钱，凭什么奖金拿的比我多？
安全的需要：新业务还要烧钱到什么时候？我们赚的钱都投入去开发新业务了，这么久也没见产出。
对于这类人员，从整体报酬角度，新业务的投入和未来的成功，影响到他们长期的工作保障、收入增长空间和母公司长期激励收益增长空间，但相对比较隐性和长期，因此笔者认为最重要的是：
1. 沟通，沟通，再沟通
2. 强调新业务对公司的意义，新业务成功后的美好图景和新业务失败带来的公司损失
3. 描述新业务成败和员工个人的关系
4. 营造新业务创业英雄文化
5. 用前两类人的政策吸引第三类人加入其中，增加新业务的人才双向选择空间
唯有凝聚这部分人心，让他们为新业务的成功而期待，才能迎接新业务的成功。
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总结
本文从不同人群的需求和关注点入手，探讨关于新业务相关人员的整体报酬。新业务的成功不仅是干新业务的员工的事情，而是受到整个公司员工的影响。整体报酬从狭义上是基于个人的需求层次规划员工个人的整体报酬，从广义上则是对公司内部所有群体有不同侧重点规划整体报酬。
从人性的角度思考报酬体系、聚拢人心，只有这样才能做到人心齐泰山移，助力新业务的成功。最后想要温馨提醒的是，薪酬激励或整体报酬作用很大，但不能高估它的作用，因为它需要正确的战略方向、合适的领导者，以及所有其他人力资源架构和政策的互相配合，包括组织设计合理性、双向选择机制、支持新业务孵化的文化和价值观土壤等。
