文／白睿
组织发展专家，特约撰稿人，高级培训讲师
1895年，泰勒开始着手实施差别计件工资。所谓“差别”就是工人能够保质保量地完成定额，可按高的工资率付酬；如果工人没有达到定额，就按低的工资率付给，并会发布如不改进便被解雇的警告。
很多人并不知道此项工资制度的重要程度。在泰勒之前，普遍实施计时工资制和单纯的计件工资制。
1895年之前的煤矿企业雇主们都不清楚——大部分煤矿工人下到煤井里后都先睡长长一觉，睡饱了之后才开始工作。雇主们看到煤矿工人今天挖出的煤和昨天一样多，就付给工人这一天的工资。
大量的偷懒和“磨洋工”的技巧在工人间流传。即使泰勒实施差别工资计件工资之后，也并没有得到广泛普及，因为很多雇主觉得会付出更多的工资而不接受这一制度。“为了提高劳动生产率，必须为工作挑选头等工人”的声音也湮灭在大部分资本家成本思维里。
直到100年后的今天，很多企业雇主仍然把员工报酬当成一种成本来计算。因为至今的人力资源费用都是记在财务报表的人工成本里。
因此，也有很多人把员工薪酬看作是一门计算学科。而全面薪酬的概念，也就是租用一个宽敞明亮的办公环境，给员工支付一份看着可观的薪酬和富有竞争力的多样福利项目——这种情况得到了大多数人的认可，也是被评为“最佳雇主”的基本。
人们也愿意来到这样的公司努力工作，也在看不见摸不到的、被设计好的等级梯队里，一步一步努力攀爬。
这就是薪酬的定义。
员工的洞察是最佳雇主的基础
裁员、全球化、共享人才、高龄化、重组、传统企业人才转型和新兴产业高速增长对人才精准获取引发世界级的人力资源大讨论；95代际显著递减、职场巨婴等社会现象也已经渗入到人力资源管理的各个方面。
传统雇佣关系受到了态度、期望值和价值观的严重挑战。人力资源管理必须重新思考自身的管理方向。
新型的雇佣关系不是单纯的报酬增长和提供更多的下午茶点。
如果说世界上最好的办公环境，那绝对是非谷歌莫属。这已经不是办公室，而是一座迷你城市。不仅充满了设计感与科技化，还有装饰、躺椅、按摩床、洗浴区、健身房、游戏区，美食餐厅，零食区、甚至还有麦当劳、电影院等。如果你的女（男）朋友也在这里，那不出办公室就已经能够满足生活的全部需求。
当然，谷歌能这么做，无非就是想让员工能够充分自由发挥自己的想象力与主动性。让员工最大程度上增加自己工作的满意度以及在办公室驻留的时间。
设计和管理这个办公区域的正是Google的人力资源部门。他们被称为People Operation，而非Human Resource。可以看到People Operation部门的六项主要职责里，就是全面薪酬的践行者。
谷歌People Operation部门职责：
1. 人才运营规划
2. 绩效管理
3. 薪酬及认可（Recognition）
4. 福利（Benefits）
5. 人才发展和培训
6. 工作场所设计及福利（Perks）
所以谷歌的潜意识里也认为办公环境应该是人力资源管理的一部分，甚至是薪酬的一部分。如果从剖析People Operation部门这些过程型工作的时候，就会发现，这是一个寻找员工价值要素的过程。
同时，我们可以从Google的人才管理三项基本理念里看到一些更前沿的理念。比如，倾听员工并且参与决策，这些都是在激励理论中才会出现的价值要素。
1. 使命，透明，发声，驱动企业文化做实际的、公开的事情，打破官僚主义，组织内部论坛，让员工拥有足够的发言权，能参与到许多决策中，高管参加每周四午餐会，任何人都可以向CEO提任何问题。很多新业务、新产品正是从基层员工中创新而来。公司还会定期开展员工调查，倾听员工对公司各方面的看法。
2. 所有决策依靠数据支撑。比如，通过对面试全过程的数据分析，能发现员工的绩效与当初面试表现的关系，面试官的工作努力程度与面试能力的关系，等等，从而调整管理措施。
3. 招聘永远是最重要的工作招到对的人，是其它一切管理制度的前提。
员工的感受和一个完美的薪酬机制之间缺少什么？
在谈论薪酬的时候，员工总会将感知性因素和固定薪酬进行比较。会出现“这么多的工作，才给这点钱”、“他比我闲，为什么比我赚的多”的抱怨。
而HR却将过多的时间和精力放在薪酬管理这一复杂的算法中，认为构造一个能够逐步均匀提升的薪酬机制，就能够解决薪酬的竞争性和公平性。同时认为，对于销售部设计一个较高的目标和提成机制，就能马上刺激销售额增长。
员工的感受和一个完美的薪酬机制就是站在两个不同的视角，看待同一个问题，显然像相邻的两座山峰之间的峡谷，在山峰上的人彼此能够望见，甚至听见喊话，但是总也贴近不了彼此。永远有一个深谷的距离。
员工的感受和一个完美的薪酬机制之间，缺少的是价值要素机制。一些零散的价值要素，让员工和HR之间都觉得这几个要素是重要的，要素与要素的联动就形成了机制，进而对员工形成综合激励，对HR形成体系管理。
而分析这些价值要素的方法是什么呢？可以从心理学角度开始，引用马斯洛的需求层次分析。但是不再聚焦社会人，聚焦公司自己的员工。
基于马斯洛需求层次理论，就会发现激励应该分层次，有侧重。不同的层面有不同的价值要素，一个温饱没有解决的人，自我实现对他来说价值感并不现实。
而很多企业在做全面薪酬体系时忽视了激励的多样性，主要集中在薪酬、绩效等物质激 励上，针对成就、赏识以及心理等激励因素的配套机制较少。
同时，忽视了激励对象的差异化需求，缺乏对员工对薪酬的价值主张，简单将员工抽象为一个整体而设计大型宽带薪酬体系，等级晋升体系。
图1:马斯洛的需求理论衍生出的价值要素
如果企业确定用马斯洛需求理论做激励理论基础。应该定期从生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个角度，掌握员工的需求情况及变化，并根据员工的基本特征，将需求信息进行归纳分类，分析需求产生的背景和原因，发现需求的不同点和交叉点，有针对性地进行激励。
注重激励过程中沟通交流，给予评价和建议，帮助激励对象正视自我，不断进步。同时加强对激励对象的后期了解和沟通，在不同情形和阶段对员工进行持续性的激励，使员工保持最佳工作状态。
创造和提供机会让其参与管理，这是调动工作积极性、增强归属感、认同感的有效方法，有助于满足组织成员的自尊和自我实现的需要。
比如，让组织成员参与部分决策和管理过程；授权他们直接处理顾客需要；对因提出合理化建议被采纳的予以奖励；实行一定的授权激励，等等。
让他们拥有较大的自主空间，使其在感受信任和尊重的同时，产生一种荣誉感和责任感，进而更主动、更积极地为组织目标的实现而奋斗。
建立完善的社会保障制度。在马斯洛需求理论第一个层面除了发放基本薪酬以外，还可以做很多事情，组织成员可能会遭遇生、老、病、死、失业等人生中各种风险，仅靠自身和家庭力量来保障，能力极其有限。
因此，组织要为其成员建立完善的社会保障制度，使面临风险的组织成员能够维持基本的生活，免除他们的后顾之忧，满足他们的安全需要，使其能够放心、安心、尽心地投入工作中。
以激励理论设计全面薪酬体系，激励因素会比传统薪酬更多一些，因为全面激励是一种复杂的激励方式，它不仅仅是物质激励，还隐含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励。从组织层面上考虑薪酬因素，会使薪酬体系更能最大限度地调动组织成员的积极性，实现组织目标。
马斯洛需求层次理论的每一个层次都有几个对应的全面薪酬管理的对策。
4类29种薪酬价值要素
除了马斯洛的需求层次理论，还有阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克里兰的成就需要理论、弗鲁姆的VIE 理论、波特—劳勒的激励模型等。
把这些理论的价值要素提炼出来，再综合其他理论以及实践调研，可以归纳出29种价值要素，这些将是最基础、最基本的离散性的特征。归结为四类：工作本身、情感需求、生活平衡和社会影响。
图2:四类29种价值要素
大多数要素已经存在百年甚至更久远的时间，比如情感需求的联系要素，最初由奔跑的哨兵来传递消息，到了信鸽、烽火台、快马加鞭……滴滴的电报声到摇响的电话，再到QQ的咳嗽，现如今按住语音说话60秒发送。
具体的价值要素的作用和影响程度自然取决于员工怎么看，但组成价值要素的逻辑和严密模型是由HR来设计。比如，新市场要开拓，要加大提高在新兴市场的业绩，就要在价值要素中进行正确组合，来传递高风险高回报的价值。可以进行试验和分析，要素的正确的组合方式，能够提高员工忠诚度，这就在两个临近的山峰间架起一座桥梁。
不同的行业，不同的文化，甚至不同的团队，各价值要素关联性各不相同。怀旧对新入职的95后员工影响没有太大的意义，也许赚钱和自我实现来说，极为关键。
但是在拥有20年以上的老牌企业，怀旧就成为一种凝结剂，每当企业如履薄冰之际，都能促进精诚团结，共度难关。如果之后再加上赚钱要素，实施全员涨薪，就更能固化怀旧这一要素，两者联结的力量将超乎寻常。
设计价值要素间的关联性
首先，价值要素库是需要建立的，并且及时发现新特征，及时更新。价值要素库的建立需要结构化倾听。展开个人和群体的谈话，目标了解员工最想得到的东西，而是最看重的问题。尤其是商业性的问题，客户的不满，销售的妥协，技术的攻关等等。
价值要素并不是都要作用的，需要进行进一步的筛选，这个时候要构思组合算法。把这些商业性问题提炼成为价值要素，哪些方面能够得到共鸣，比如没有焦虑、信息和财富等，更适应哪类人群。也许是客服人员，他们有可能是月光族，很难有积蓄。
组合算法让所有价值要素成为一个漏斗模型，而组合算法就是该漏斗的瓶颈。可以通过这种形式，将价值要素进行不断的拆解和组合，最后通过量化的形式来辅助达成薪酬激励的目标。
图3:价值要素的漏斗筛选
再以价值主张为中心设计薪酬组合模型。薪酬价值主张是指对员工来说什么是有意义的，即对员工普遍真实需求的深入描述。罗列薪酬模式优点、宣传各要素价值、突出心声和共鸣点是HR制定"薪酬价值主张"的三方面。
通过薪酬价值主张，员工和HR之间建立起同频的渠道，员工薪酬结构和HR要做的成本结构就有了核算基本点。在薪酬价值主张下，不同的员工的不同问题诉求通过诉求渠道向HR进行沟通；同样在薪酬价值主张下，HR利用组合算法将价值要素库中的价值要素筛选出来，满足员工的诉求。HR的关键绩效指标来保证这一过程的合理、有效性。
价值要素与其关联性共同构建出“一张画布”
而在后续的环节里，可以用“一页纸”来做一个“薪酬价值要素画布”，作为一个可视化的薪酬设计思维工具。这种通用性工具重要性在于考虑到之前设计价值要素库中所缺失的要素，并把个性化的问题能够融入到自己的企业中，可视化是使得HR和员工直接都能够看到可能出现的要素。
随着市场变化节奏的加快，组织不得不频繁考虑自身的立业之本，而薪酬作为一个重要的驱动因素，差异化和个性化的薪酬模式才能推动重大的创新和行业变革。
图4:薪酬价值要素画布
薪酬价值要素画布是以薪酬价值主张为依托的八大模块：价值要素库、组合算法、关键绩效指标、成本结构、问题诉求、员工细分、诉求渠道和薪酬结构。
以薪酬价值主张为中心，按照八大模块开展研讨，有助于形成HR的薪酬价值要素全面化，层层深入地帮助HR发现薪酬难题背后的问题，进而制订可行解决方案和行动计划，同时促成HR的成本结构、员工薪酬结构的对比。
完成这九大模块并不是薪酬设计的终点，而是时刻的动态开始。薪酬调整是“在战争中学习战争”、“懂得战争规律”，薪酬价值要素画布是“作战地图”，可以指导HR在全面薪酬管理中采取具体行动。从画布到实践，再从实践回到画布，每位HR、员工，甚至整个组织都会收获满意和成长。
