作者：严川
国家二级人力资源管理师
人力资源经理，资深管理作者
薪酬问题，通常被认为是员工在一个公司里来去的第一要素，职场圈非常流行的一句话，据说是马云说的，被认为点明了员工辞职的本质原因：员工辞职，要么是钱没给到位，要么是心受了委屈——道理点出来了看着很简单，却难在解决问题时的中庸和成全。
外行看热闹，内行看门道，大声为这句话叫好的人，恐怕都没有深层次思考过这句话的多层含义。认为这句话说得对的人，也并非尽然理解了这句话，或者客气点说，并没有深层次思考过这句话。
初级思考：给多少钱算给到位了？怎么样才让心不委屈？
这么想的人，通常是非HR专业的职场人，他们只是觉得这句话太对了，简直说到自己心坎里去了，可是真的要去践行这句话的时候，他们毫无思路，只能继续等待大神爆金句——他们只是把这句话当成了鸡汤，喝下去了，然后该工资低还是工资低，该做受气包还是做受气包，该背后骂老板还是背后骂老板。
谁都知道，最好的工作就是钱多事少离家近、数钱数到手抽筋，但是公司毕竟是公司，有其运行规律，有其财务规则，有其利润追求。如果只是单纯以给钱多少、对员工和善与否去判断，每年千千万万节衣缩食的创业者们、那些为了经营目标强制要求员工996的老板们，只怕一个人都招不到，早就关门大吉了。
然而事实上，给钱多的公司活着，给钱少的公司也活着，不骂人的公司活着，骂人的公司也活着，并非福利好的公司都倒闭了，也并非狼性化管理的公司都活着，在舆论鼎沸下的企业薪酬管理，在把人才当成一个资源去管理的时候，其实从未摆脱价值与价格的本质曲线——盲目要求加工资，盲目要求企业给关怀，迷失的肯定是自己，不是企业。
有一个几十号人的小厂，找了一对本地夫妻工，每人月薪5000元，夫妻俩做了两年多，稳定性良好。第三年，在公司安排的免费年度体检的时候，发现丈夫得了癌症。病魔来的太快也太狠，两个月后就夺走了丈夫的生命，留下妻子和孩子，天天以泪洗面。
人力资源部知道后，组织了员工募捐，累计捐了6000多元，老板一看钱少了点，就捐了3000多凑了10000元的整数让人力资源部送过去，并让人力资源部转告妻子，丧葬期间带薪休假，丧葬结束可以继续上班。
人力资源部送钱上门的时候，夫妻俩的亲戚和邻居们都在，大家看到人力资源部给出的红包比较小，就私下问妻子公司给了多少钱，知道是10000元后，就纷纷说公司太小气，人都死了才给10000元，太让人寒心了。妻子听了几个人都这么说后就觉得在理，自己和老公为公司辛苦工作两年多，兢兢业业，到头来命都没了只拿到10000元安慰，越想越觉得这样没有人情味的公司不值得留，狠狠心就去辞了职。老板和HR知道后，很是感慨，明明是好心为何有种做了坏事的感觉？
这个案例里的妻子，就是属于对于薪酬的想法停留在初级思考层面的人，她只是觉得钱没给到位，心被伤了，却不知道给多少才是到位，怎么做才是不伤心，仅仅因为周围人说钱给少了就觉得少了，仅仅因为丈夫癌症病逝了就迁怒成为公司工作连命都丢了。
最可怕的就是那帮站在边上，不顾妻子未来生活有没有保障、不管公司是否尽到人道主义，只会一味站在道德制高点宣判别人是非的亲朋好友们，他们同样站在薪酬的初级思考层次，真正做了损人不利己、让各方都受伤的事情。
中级思考：给多少钱算员工和企业都到位了？怎么样才让员工的心和企业的心都不委屈？
这么想的人，通常是企业的HR和部门领导们，他们清楚这句话有其现实指导意义，但是更多还是要考虑企业的内部现实，要权衡企业和员工双方的现实，而非只考虑一方，否则这句话就会失去长期有效的指导意义。
人力资源一旦进入人才市场，成为可以买卖的“产品”，就必须尊重市场经济的基本规律。作为乙方，员工的薪酬就是挂在其身后的价格标签，而企业作为甲方，在采购的时候完全根据乙方对自身需求的满足程度来支付费用，自然会和员工有一个讨价还价的过程。
作为甲方，降低初始报价、压低乙方报价、延迟支付、按效果支付等等，作为乙方，提高初始报价、拉升甲方报价、收取预付款、促成保底交易额等等，在商业合作中有可能出现的甲乙方思维，在人力资源的采购过程中，同样会出现。不谈工资就录取人才的面试极少，出现这种情况基本上是因为人才的报价和企业的预期正好相符合，而企业确实急需人才。
我们将薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬，其中货币薪酬又可以分为直接货币收入和间接货币收入，而非货币薪酬则体现为工作本身、工作环境等。
专业的HR或部门领导，会从薪酬的整体内涵与外延出发，去判断给多少钱算是让员工和企业都到位，怎么做才能让员工和企业都内心满意。比如大部分企业的HR都知道，薪酬设计的时候，不能只考虑一个工资，还要考虑福利、培训、职业发展空间、股权激励等；
比如大企业往往可以用比小企业更少的工资招到更优秀的人才，很大程度上是因为人才求职时考虑到其公司雇员身份带来的社会地位效应和职业发展助力效果；比如很多企业也往往在薪酬结构的划分上下了很多功夫，尽量在大范围上实现薪酬管理的正向激励作用，通过符合企业实际和员工诉求的薪酬，来实现企业利益和员工利益的最大化，达到双方满意度的平衡点。
能够把薪酬问题思考到中级层次的，至少在薪酬管理上已经可以做到不冲动、不盲目、不打没把握的仗了。但是要说真正把薪酬管理做到员工心里去，可能还欠缺点东西，这点东西在此前几千年可能都不是大众需求，这几年越发大众化——伴随着社会发展、文化繁荣、需求多元化带来的职场人对于薪酬的个性化需求，已经逐步大于薪酬的共性需求，成为企业薪酬管理需要加强关注的重点所在。
高级思考：如何给最合适的钱让员工觉得到位了？怎么让员工辛苦付出的同时觉得很值得？
能够想到这一层次的人，通常是行业里的资深薪酬管理专家了。他们浸淫在人力资源管理的一线，站在时代的前沿，看到了人力资源市场每天都在发生的日新月异的变化，设计出一个又一个富有创意的薪酬管理模式，一直被模仿，从未被超越。
华为的薪酬体系、阿里巴巴的薪酬体系、腾讯的薪酬体系、百度的薪酬体系，这些大厂的薪酬体系并非因为工资高而闻名于世，也并非因为实现了企业诉求和员工诉求的平衡而被广为传播，而是因为他们在核心员工的薪酬支付上的多样性、创造性、个性。
很多企业和HR，是因为华为知道了“老板持股1%，员工持股99%”的魅力，是因为阿里巴巴知道了“全员一致价值观”的强大，是因为腾讯知道了“18点有班车、20点有工作餐、22点报销车费等套路式加班福利”的妙用，是因为百度知道了“美女HR吸引人才”的效果。
那些看似偶然的火爆事件或故事背后，都是一个公司和一群薪酬管理者在薪酬上的完美设计——也许是无心插柳，也许是有心栽花，最终都是得到了市场的验证，获得了职场人的认可。
而职场人用脚投票的时候，也让我们再一次意识到，薪酬管理的个性化时代大幕，正在徐徐展开。一个员工的10000元的人力成本，是发6000工资交4000社保公积金更有效果，还是发5500公司交3500社保公积金给1000元福利/培训/团建更有效果，已经不再是全员概念，而是不同年龄、不同出身、不同人生阶段、不同企业发展阶段的个性化需求，甚至是不同家庭状况、不同地域、不同人生规划、不同工作场景下的个性化需求。
海底捞作为餐饮界的传奇，在薪酬管理上传出过许多值得思考的个性化管理模式。比如员工的免单特权、衣食住行福利、家属工资等等，而在如何给最合适的钱给员工以及怎么让员工辛苦付出的同时觉得很值得这件事情上。
海底捞的一个做法给业界很大启示：春节法定假日3天加班，一般企业都是按照国家法定支付三倍工资，而海底捞的策略是三倍工资之外，春节期间店面营业收入的50%归全体店员所有。
这么做至少有三个方面的设计技巧：1. 企业测算50%的营业收入不会让企业亏本，只是少赚点，且能起到较强的留人效果避免春节期间乃至春节之后缺员；
2. 三倍工资给员工的感觉是“我应得的”，而50%的营业收入给员工的感觉是“我赚到的”，哪怕只是二者之间的概念比较，也带给员工满足感不同；
3. 支付三倍工资让企业和员工之间产生的是普通的雇佣关系，而营业额的50%则让员工有一种强烈的代入感，觉得自己就是这家店的老板，工作态度会完全不一样。
案例中的海底捞，充分考虑到员工“春节加班”这个个性化场景下的心理活动、物质需求、尊重需求、工作积极性等，以一个简单且有魄力的举措，支付了加班期间薪酬，而员工最终给公司创造的肯定是远远大于公司付出的。
歪曲思考：怎么付更少的钱还让员工觉得自己工资足够了？怎么让员工富有创业精神还听话、多干活少啰嗦？
这么想的人，多半是把好经念歪了的假和尚，他们把利益的天平完全倒向了老板，而非企业或员工。
这类人打破了“企业利益=老板利益+员工利益”的常规认知，诱导出了“老板包含企业，企业包含于老板”的错觉。最终，薪酬变成了老板控制员工的工具，企业文化变成了老板文化，雇佣双方成为敌人而非合作伙伴。短期看，这是有助于降低企业成本，让老板的腰包更鼓了，长远了看，是在牺牲了企业未来，是在切断老板未来的收入。
市场经济时代，首先要认可人才的价值，才能发挥人才的价值，违背价值和价格规律的人才雇佣，最终难免走向不欢而散。
如果企业一开始就认为人才不具备相应的价值不愿意支付相应的价格，那么在后期的管理中就很难为人才设计合理的价值发挥通道，难以激发人才内在的价值动力，而人才即便为了一时的缘由屈就了，也难以为企业发展贡献足够的人力资源力量。
最终要么是人才赚了钱另谋它路企业落得单方面损失，要么是人才被消磨价值沦为平庸和企业落得双输局面——俗话说得好，我们无法叫醒一个装睡的人，同样也无法帮助一个自诩高薪的企业开展好的薪酬管理。
优秀的薪酬管理模式是基于常态化的企业管理和符合职场伦理的制度设计，企业对于薪酬的设计，更多应该考虑“将心比心”，而非“跟着感觉走”，更不要因为一时的短视而伤害企业的长远利益。
最后，薪酬管理在我们所处的时代，三个观念必须具备：首先，薪酬是“薪”的互相认可，任何违背互相认可的薪酬都难以发挥人才的真正作用，哪怕一时之间妥协，难免带来后期的反弹或损失。
其次，薪酬是“心”的互相依靠，薪酬管理的目标是双方的价值感，而非单方面的价值感，只有一方认可的薪酬是无法发挥薪酬的正向作用的，充其量只是完成了人力资源的市场化交易。
最后，薪酬是“薪心相印”的最佳状态，用最合适的薪酬结构满足员工尤其是关键岗位员工的个性化薪酬需要，才能推动全体员工为企业的长远发展贡献最大化的人力资源价值。
