西安智睿思信企业管理咨询有限公司创始人，国际注册管理咨询师CMC，国家注册管理咨询师，国家人力资源管理师。多年致力于人力资源管理研究与实践，曾为近百家企业提供过管理咨询服务。
基于“三公”的薪酬管理体系
薪酬管理体系是一个“万花筒”。从薪酬结构上看，有基础工资、岗位工资、绩效工资、津补贴、各种奖金等；从薪酬策略上讲，有引导策略、跟随策略、滞后策略和混合策略等。
从薪酬模式上看，分为年薪制、岗位绩效制、工资提成制、计时工资制、薪酬包干制等；从薪酬特点上讲，讲究差异化、透明化、宽幅化、多元化等。
万变不离其宗，“万花筒”式的薪酬管理体系有三个基本点，即薪酬 “三公性”，如下图1所示。薪酬管理应该在企业支付能力的基础上，按照一定的规则向员工提供劳动报酬，而这种规则要建立在充分考虑外部公平性、内部公平性和自我公平性的基础上，才能使得薪酬管理体系兼具有保障性和激励性。
图1:薪酬管理的“三公性”
新商业生态催化薪酬创新因子
一直想给新商业生态做个画像，以便于能够相对清晰地去解释基于此生态的一些其他内容。但是在动态环境下给新商业生态下定义实在太难，暂且用几个关键词条来呈现新商业生态与传统商业生态的差异之处。
（一）信息共享，互联互通，打造信息高速公路
以“信息革命”为特征，新商业生态最为典型的特征，就是创建了信息传播的高速公路，信息共享的时代来临了。信息共享更加便捷之后，在传统商业生态中需要付出高额成本以获取定向信息的企业，因降低了信息获取的成本而获得了极大的商业便利性，但随即也面临了陷入信息海洋不能自拔的风险。
因此，对于这些企业，信息成本不再是获取信息的成本，而是甄别和利用信息的成本和风险。基于信息传播的企业被迫进行转型，至少是部分转型，或者叫优化升级，主要的转型途径是进入细分市场提供高价值信息，或者基于信息库提供信息整理加工等信息挖掘增值服务。
（二）柔性组织，组织生态，劳动关系悄然变化
信息革命一定程度上打破了组织的边界，新商业生态的第二个典型特征就是大量出现“柔性组织”、“平台化组织”，甚至是“无边界组织”。
当组织把一部分支撑性功能用固定或者临时的方式进行外包，外包组织就是本体组织的柔性部分。比如提供人力资源外包服务的人力资源公司、提供代账报税服务的财务公司等，都是企业的“柔性组织”的重要组成部分。
当组织把核心业务功能对外开放，原有组织主要提供支撑、服务和管理等功能，组织就变成了“平台化组织”。“平台化组织”与近几年管理界热议的“阿米巴”颇为相似，都是打造了多个业务的“火车头”，但是也有些许区别。
阿米巴的视角更侧重内部平台化，即把内部的业务功能进行“阿米巴”；而“平台化组织”更注重外部平台化，以吸引外部资源和能力有效融入为显著特征。
所以海尔的“人单合一”是“阿米巴”，而阿里巴巴的淘宝网则是“平台化组织”。
除了有形的企业组织，还有无形的组织生态，这就是“无边界组织”。将单一组织想象成一颗树，它需要生长在一个适宜它生存的“丛林”中，这个“丛林”就是组织的生态。
组织的生态并不是一个新生事物，有组织就有生态。但是，组织生态的重要性，却从未像今天这么凸显和重要。
所有的组织变化，从根本上说，是劳动关系的性质正在发生变化。从传统的雇佣制到今天的合伙制、合作制以及伙伴制，越来越多的劳动者开始跳出传统组织的藩篱，与各种各样的组织和个人开展更为广泛、丰富的合作。
（三）大数据与AI技术，打开精准营销之门
从技术手段上说，大数据和AI技术，是新商业生态的第三个典型特征。技术的发展，一向是把双刃剑。
一方面，人们享受着大数据带来的便捷，在“千人千面”的网购APP上极其便捷地找到自己想要的物品，甚至能够通过AI体验现场购物的快感；在不同的医院看病，甚至不必告知医生以往的就诊情况，通过医院的联网大数据，医生已经掌握病人之前的病情及就诊状况。
商家通过信息化手段掌握了大众衣食住行的各种偏好，就可以为每个人画像，然后可以根据个人的偏好、特点、状态等进行针对性营销，产生令人“不可抗拒”的诱惑。
另一方面，人们也遭受着个人隐私泄露和被各种广告骚扰的境遇。大数据让我们的行为和思想无可遁藏，是否有些“裸奔”的感受呢？这多少有点令人沮丧。
个人信息被社会合理获取并加以利用也可以接受，只是难免不面对个人信息被泄露并被恶意利用的状况，这就使得我们不得不每天花费时间来应对各类骚扰性广告，甚至是带有诈骗性质的信息。加强信息管理，保证信息的规范采集和合理使用，是新商业生态健康发展必须直面的、迫切需要解决的重要课题。
（四）自我意识觉醒，价值观念推动人力资本爆发
驱动劳动关系发生本质变化的，是劳动者自我意识的觉醒，这是新商业生态的第四个典型特征。“斜杠青年”是这几年的热词，代表了这样的一类人：不满足单一的职业和身份，更愿意选择一种拥有多重职业和身份的多元生活方式。
这种“多元”的劳动意识，塑造了新的劳动价值观。这种劳动价值观，不再以传统的劳动秩序为指导原则，忠诚于某一个组织或者某一个岗位，而是忠于劳动者自己的能力、兴趣和未来，希望通过担任不同的角色来体现自己的价值，获取劳动的回报。这种自主的劳动意识迸发，对于激发劳动者的积极性，挖潜劳动者的人力资本价值，具有伟大的意义。
因此，在今天谈人力资本，绝不再是一个简单的词汇，或者说是一种人力资源管理的理想状态，而是一种实实在在的可能，因为每个人都是主导者和创造者。
创新驱动的“三维四公”薪酬管理模型
在新商业生态下，创新驱动薪酬管理体系首先需要关注“趋势”这一时间维度，而传统的“三公”所定义的外部公平性、内部公平性、自我公平性这三个空间维度，也被赋予了新的内涵。
因此，“三维四公”薪酬管理模型呱呱坠地。创新驱动的“三维四公”薪酬管理模型，在时间坐标上基于未来世界看趋势公平性，在空间坐标上基于行业生态看外部公平性、基于企业战略看内部公平性、基于员工发展看自我公平性，是一个具有“四轮驱动”的薪酬管理体系设计思想模型，如下图2所示。
图2: 创新驱动的“三维四公”薪酬管理模型
（一）基于未来世界看趋势公平性
基于未来世界看趋势公平性，就是要对未来趋势的种子业务、从事种子业务的骨干员工，进行针对性薪酬激励。薪酬管理讲究“公平性”，却从来不是搞“大锅饭”。
有些企业家不愿意为种子业务付出更多，因为不确性太大，因为投资回报率不可预期。这其实不是薪酬策略的问题，而是对未来趋势的预期不够自信。如何找准未来趋势，是一个“道”的问题。
社会发展的大趋势大家都看得到，关键是找到那个和企业业务能够密切结合、具备一定的存量市场空间和显著的市场增量前景，并且企业能够通过一定的努力获取相关资源能力的未来业务方向。
想要达到基于未来世界的趋势公平性，薪酬管理体系设计往往面临没有可靠的参照性、具有高度的风险性、容易造成其他不公平等多种问题。
这个场景，最适合采用创业孵化的方式另设组织，在社会上广泛寻找优秀的人才，用事业合伙人的方式联合创业，采取“底薪+奖金+收益分成”的薪酬结构进行激励，底薪保障基本生活，奖金激励业务过程，收益分成强化业绩产出与长期共事的黏性。
（二）基于行业生态看外部公平性
基于行业生态看外部公平性，就是站在行业生态的角度，而非仅仅是同业竞争的角度，来看薪酬的外部公平性。传统的外部公平性的审视，多是仅仅找本行业内、具有类似规模的现有竞争对手来对照的。新商业生态下，“跨界”成为时尚热词，因为“突袭总是令人防不胜防”。
所以，薪酬管理外部公平性的衡量，不仅仅包括现有竞争对手，还包括潜在竞争对手；不仅仅包括现有行业的竞争对手，还包括对所在行业有潜在威胁的其他行业的隐性竞争对手。
想要达到基于行业生态的外部公平性，薪酬管理体系设计需要扩大外部对标范围。一方面对标同行业的同类岗位或角色，另一方面需要关注不同行业的同类岗位或者角色，除此之外，还需要关注不同行业不同岗位，但是可能有相关性的岗位，这种相关性包括共生、互斥、可替代等。
这样的场景，最适合以“工作角色包”为基准来进行薪酬外部调研，分为“相似工作角色包”和“高影响工作角色包”两大类：“相似工作角色包”是从正面调研相关行业的相关岗位或者角色的薪酬状态；“高影响工作角色包”是从反面调研可能对该工作角色产生明确影响的一些岗位或者角色的薪酬状态。
知己知彼，站在未来看现在，才能全面获取外部薪酬数据，为组织的薪酬管理体系设计提供外部参照。
（三）基于企业战略看内部公平性
基于企业战略看内部公平性，就是站在企业战略的角度，而非某一时点企业内部薪酬状态的角度，来看薪酬的内部公平性。
传统对薪酬内部公平性的审视，大多是从静态的角度，通过岗位价值评价，对组织内多岗位的岗位价值进行排序，把现有薪酬状况和岗位价值排序进行比对，来审视、调整内部员工薪酬的水平和结构，以保证内部公平性。
新商业生态下，“动态”成为常态。市场环境快速变化要求组织柔性化，必然要求岗位组合也发生着一致性的变化。当岗位及其内在职责组合经常变化时，传统的岗位价值评估的方式已然不够敏捷，难以适应动态调整的需要。
想要达到基于企业战略的内部公平性，薪酬管理体系设计需要基于战略进行设计、对标企业战略进行调整、以驱动企业战略有效达成为最终目标。因此，衡量内部公平性，需要从企业战略梳理出发，确定薪酬策略和重点激励的对象，明确薪酬管理体系设计的导向性。
而这种导向性，又在某种程度上引导薪酬激励的结果，使其和企业战略实现的方向能够保持一致。内部公平性的衡量，实际是基于未来和外部看内部，通过差异化的方式来体现个性激励，达到动态中的内部公平性。
（四）基于员工发展看自我公平性
基于员工发展看自我公平性，就是站在员工发展的角度，而非员工剩余价值攫取的角度，来看薪酬的内部公平性，也就是强调“为员工的潜力付薪”。
新生代的员工，越来越看重职业成长带来的未来价值，不再认同“我是一块砖，哪里需要哪里搬”的职场哲学。这并不涉及诸如组织忠诚之类的职业道德问题，而是自我意识觉醒带来的职业价值观变化。
新商业生态下的薪酬管理，必须直面员工自我发展的要求，将组织的利益和员工的发展诉求紧密结合起来，才能与员工成为伙伴关系，相互成就。
想要达到基于员工发展的自我公平性，薪酬管理体系设计需要融入员工发展的理念，将组织利益与员工发展诉求紧密结合，为员工发展设计预留充分的通道和空间。组织与员工之间，是一个阶段性的合作关系，这段合作关系的长与短、融合程度如何，取决于是否找到了合作的最佳利益点，是否能够互相成就。
在薪酬管理体系设计中，能够帮助员工发现自己的特长，促进员工在自己的特长领域快速成长，在组织内给予匹配员工诉求的岗位或者角色，并赋予相应的回报，或将达到自我公平性最佳的状态。
综上，在新商业生态下，信息革命带来了一个互通互联的世界，信息交流促进了传统劳动雇佣关系发生变化进而推动了组织的柔性化，大数据和AI技术使得精准营销成为时尚和潮流，个人意识觉醒促进了人力资本属性的爆发。
薪酬管理面临了新的课题，基于时间维度的“趋势公平性”不容忽视，基于传统空间维度的“三公性”也被赋予了新的内涵，这就是新商业生态下创新驱动的“三维四公”薪酬管理模型的社会实践基础。未来的薪酬管理需要高度重视时间维度的“趋势公平性”，密切关注空间维度“三公性”的新内涵，使其成为释放人力资本红利的重要利器。
