北大纵横管理咨询集团 合伙人、资深咨询师
随着合伙人时代的到来，股权激励日趋流行，为很多企业所追捧，同时也成为很多员工实现财务自由和人生梦想的寄托。
股权激励之初，企业和员工像热恋中的情人，双方看起来“都挺好”，而一旦落地实施，就像结婚过日子，各种矛盾会不断显现，处理不好，往往两败俱伤，甚至分道扬镳。
股权激励，本来是连接企业、股东和员工三者利益的纽带和长效激励机制，为什么最后的结局常常是“馅饼”变“陷阱”呢？根据笔者多年接受股权激励咨询的案例，发现导致企业出现这方面问题的原因通常有六大误区。
误区一：把股权激励当神药，寄希望药到病除
有不少企业老板对股权激励非常重视，也很有胸怀，想对员工进行股权激励。通过深入交流，我们发现，老板对股权激励赋予了很多期望，希望通过股权激励马上提升企业业绩，留住核心人才，为将来吸引到战略投资者做准备，同时，也在行业竞争中占据优势，这些是股权激励可以实现的目标，但并不是所有企业通过股权激励都能实现这些目标。
我们知道春秋战国时期有位名医扁鹊，据《扁鹊见蔡桓公》记载，扁鹊针对齐桓公的病情说过一段很有名的话：“疾病在皮肉之间，汤剂、药熨的效力就能达到治病的目的；疾病在血脉中，靠针刺和砭石的效力就能达到治病的目的；疾病在肠胃中，药酒的效力就能达到治病的目的；疾病进入骨髓，就是掌管生命的神也无可奈何。现在疾病已进入骨髓，我因此不再要求为他治病。”股权激励也是如此。
如果企业是处于初创期、快速成长期或稳定的成熟发展期，员工对企业的发展也总体看好，股权激励作为一剂良药，能很好地拉动企业发展、激励核心人才，而如果企业发展已经处于衰退期，或者企业各方面发展、经营管理出现了严重问题，乃至“病入膏肓”，股权激励则可能已经不能发挥作用，要慎用了。
所以，股权激励不是一股就灵，一定要先把握企业发展的阶段、态势和整体经营状况，选择合适的时机进行股权激励。
误区二：把股权激励当奖金分配，用股权支付人工成本
有的企业，特别是初创企业，资金压力比较大，加上人工成本节节攀高，在挖高端人才或与外部合作时，往往优先采用股权激励方式。以上情况并不是不可以用股权激励，而是一定要先做好股权激励的规划和设计，统筹考虑，不能把股权直接当奖金用。
笔者遇到的一位企业创始人就吃了这方面亏，企业在创业之初有个项目需要IT技术开发方面的团队进行合作，因考虑到企业现金流压力大，就选择了免费给对方10%股份，让对方技术入股，随着企业的发展，企业对外部技术的依赖度越来越低。
但由于对方有10%的股份，每年还可享有企业的股权分红，分红所得早已大大超出当年应支付的技术服务成本，这时创始人开始后悔当初的股权激励方案。
股权是一种稀缺资源，股权激励是一种长期激励机制，在进行股权激励时一定要充分考虑到企业未来的发展和股权价值，不可轻易将股权当成奖金或工资进行项目型或短期性的奖励。
误区三：把股权激励当业绩提升工具，但发展目标、绩效考核要求却不清晰或不合理
我们知道，很多企业的股权激励，会跟企业的经营业绩目标和个人绩效考核指标挂钩，这是以股权为纽带，实现企业、股东和员工三者利益共赢的重要机制。
但有些企业，在实施股权激励时，对企业未来发展方向目标和股权激励对象个人绩效考核的标准并不清晰，或股东与激励对象之间没有就对赌目标要求达成共识，或是考核目标设定不合理，最后导致股权激励的效果大打折扣，甚至是起到负面作用。
常见的一种情况是，老板将考核目标定的太高，实施了几年，员工都没有达到股权激励条件，认为老板是画大饼，忽悠员工。还有一种情况是，目标定低了，目标实现后老板觉得自己吃亏了，不想兑现当初的股权激励，从而导致核心人才流失，甚至员工与老板反目成仇。
一旦股权激励走入这种误区，对员工心态和企业经营负面影响很大，后期再进行补救要花费相当大的精力。
所以企业在进行股权激励之初，一定要先对未来发展目标和考核标准梳理明确，对未来可能发生的变量进行预测和评估，并做好预案。
误区四：把股权激励当摆设，给股权但不想授权
股权激励不同于一般薪酬、奖金激励的一个重要地方是，它的载体是股权，对激励对象而言，除获得可能的物质激励外，还会带来股东身份的荣誉感，及对企业经营管理的参与权和决策权。尤其是用工商认证的实股进行激励，对企业而言，还会涉及到公司治理结构的变化。
有些企业，老板习惯了一言堂，企业虽然进行了股权激励，但在经营管理中，老板大事小事一把抓，不愿意放权，表面上看老板牢牢掌握了企业经营管理的所有控制权，拥有绝对的权威，但股权激励的效果会大打折扣。
我们知道，股权激励的核心是一种激励手段，作为激励手段，如何通过它更好地调动激励对象的最大动力和潜能、发挥最大价值是关键。在把握公司大的控制权的情况下，如果企业在组织设计上进行扁平化、敏捷化的管理，如采取自组织或小微组织，并进行适当的授权，同时将员工的股权激励与他负责的小微组织的绩效目标挂钩。
这样，员工拥有了更多的业务知情权、参与权和决策权，对自己所做的事有了更多的掌控权，才更能真正体会到股东的身份感和责任感，从而真正从为老板干转变到为自己干的状态，这也正是很多企业老板进行股权激励的初衷。
所以，在进行股权激励时，在把握大的控制权的前提下，适当进行组织优化和授权，能更好的激励员工。
误区五：把股权激励当分红，员工只享受股权收益，不愿承受经营风险
大部分企业在进行股权激励时，总体上对企业未来发展还是看好的，虽然初创阶段的企业还会有很多不确定性，如很多互联网企业，在创业之初就制定了股权激励计划，而且股权激励已成为互联网企业吸引员工的重要激励机制。
提到股权激励，多数人想到的是未来股权分红和股权溢价收益带来的财富梦想，对可能的风险一般认识不足。
但事实上，股权激励与薪酬、奖金激励有很大的本质不同，特别是需要个人出资的实股激励，一定程度上，对于参与股权激励的对象，面临很多角色和观念的转变：从打工者转变为股东（投资者）；从只对自己的工作绩效负责，到对企业的整体经营结果负责；以前是个人提供劳动过程就能获得报酬。
而作为股东的投资是只有企业经营有了市场价值才有收益；从投入产出来说，从原来的无风险转变为有风险，预期收益也从原来的确定性转变为不确定性。
事实上，对很多员工来说，并没有这种观念认识上的转变，这种情况下，在企业经营好时，员工分享股权投资收益时会比较好，而一旦企业经营出现困境，员工因为没有风险承受的预期，可能会对企业心生抱怨和负面情绪。
企业在进行股权激励之初，一定要考虑清楚，要进行股权激励的对象，是与企业同甘的人，还是共苦的人，或者是同甘共苦都可以一起的人，不同的激励目的、激励对象风格及风险承受预期，选择的激励模式是不同的。
误区六：把股权激励简单化，配套机制、文化不完善
不少民营企业老板喜欢的管理风格是简单、高效，追求简单、高效没有错，但方案与行动上的简单，不等于思考和规划设计上的简单。股权激励方案设计是一个系统工程，只有进行系统的统筹规划和设计，才能更好的保障方案的落地实施。
也有的民营企业创始人做事喜欢“摸着石头过河”，在企业创业历程中面对很多不确定性和需要开拓创新的事情时这样做没有错，但在对待股权激励这件事上，一个方案的设计至少影响企业3-5年的发展，甚至是5-8年，而且有些错误是不可逆的，这种不事先规划设计而轻易行动的做法会带来很大潜在风险。
还有一种情况是，企业习惯用人情化的管理，对于制度化管理和契约文本不够重视，或碍于情面没有将股权激励方案的某些条款落实到文本或协议层面，只是口头约定，这些都可能会埋下隐患。
我们强调，在企业进行股权激励方案设计时，一定要从公司治理、公司战略、法律法规及企业原有激励机制和企业文化等多角度去审视和规划，找准股权激励的目标定位。
另外，从专业角度讲，在设计股权激励方案时，具体需要从定目的、定对象、定模式、定数量、定来源、定方式、定价格、定时间、定条件、定退出等十个方面系统深入考虑。
结合企业所在行业特点、企业发展阶段、规模、盈利状况、股东情况、员工特点等，在企业、股东、员工三者利益上找到平衡点，并做好企业目标调整、经营亏损、员工异常退出等多种风险防范预案和机制，贴合企业实际的专业化的股权激励方案设计是企业股权激励成功的有力保障。
结语：
UC浏览器创始人何小鹏说过一句话“人生之间，有些选择就像带了一对翅膀，会影响到很远的地方”，股权激励就是这样的一种选择，对企业、股东和员工的发展都有长远的影响。
建议企业在进行股权激励之初，一定要慎之又慎，多进行系统的思考或听取专业人士意见，尽量少走弯路，避开上述误区，谨防股权激励从“馅饼”变“陷阱”！
原文标题：《合伙人时代已来，股权激励如何走出六大误区，谨防“馅饼”变“陷阱”？》
