作者：郑春国
振德医疗用品股份有限公司
国际化对于当下的中国企业来说，不再是一个陌生的词，随着国家改革开放的进一步深化和国际贸易环境的不断变化，相当多的企业主动或者被动的进入了企业国际化的趋势中，企业业务开始不仅仅是面对某一个市场。
当企业的人力资源团队碰到国际化这个问题时，说明这个企业的目前的生存不是问题，更多的是在考虑发展，这是一个好消息，同时也是一个坏消息。
好消息是，人力资源团队有了跨国人力资源管理的工作经验，在专业上有了进一步发展的可能，将来在职场上有了更多的可以展现价值的舞台；
坏消息是，由于是业务驱动的国际化，对于HR在其中的定位更多的其实是风险规避，人力资源团队往往是最后知道消息的一个部门。
所以，人力资源团队在其中所能发挥的作用微乎其微，更多的其实是一种“盲人骑瞎马，夜半临深池”的状态。
似乎笔者看到的更多的是国际化给人力资源带来的困境，而不是机遇。我们都知道，任何的问题，既是危机，也是机会，但是，“机会是留给有准备的人（团队）”，目前我们看到的相当多的企业人力资源团队在“有准备”这个工作上面永远是缺失状态。
01
“国际化”带来的噩梦
如笔者对“有准备”这个缺失的定位，当企业启动国际化工作之后，人力资源团队一般在1-2年内会成为整个企业业务发展的“瓶颈”：
1）消息闭塞
基本是最后一个知道企业战略要求的团队，或者根本就不知道企业的战略要求。企业的国际化，任何一个动作，首先考虑到的都是业务和财务问题，人力资源团队在这个过程中是被边缘化的，到被告知阶段，一般是工作任务的下达执行。
在大部分连业务预测都做不好的企业，管理预测更是一片空白，很多任务下达后，HR团队在前因后果都不知道的情况下，开始了自己的“征战”之旅，结果可以预期。
2）事多人少
也就是我们通常说的人力资源团队资源配置问题，如笔者所见到的企业，大部分的企业HR团队的配置一般在5人以下，部分10亿规模企业的HR团队甚至只有1人负责基本的人事入离职手续、社保工伤的办理。
这样的团队配置根本无法应对企业国际化之后带来的：法规、合规、贸易风险、用工风险、薪资平衡、国际人才招聘等等的挑战。
3）缺乏积累
不论是新成员的进入，还是老成员的离去，对任何一个业务来说都是新的开始，大家对关注了老板关注的业绩指标，更多的是“活在当下”。企业内部的工作永远是在“救火”状态，时间一长，就会演变成业务部门的抱怨：没有招到合适的人，没有培训好。（PS：没有人关心，HR团队也就那么点人，而且专业能力不足。）
02
为什么是“噩梦”
国际化（internationalization）是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。它要求从产品中抽离所有地域语言，国家/地区和文化相关的元素。
从企业的行为看，当某一个区域市场不能满足企业的发展需求时，企业开始有意识的追逐国际市场，这个企业的国际化就开始了。
笔者通过对自己过往工作经历中的5家民营企业的（年营收10亿-100亿人民币）在国际化中的过程总结，发现中小型民营企业的国际化有以下四种形式居多：
1）制造转移
相当多的企业由于国内人工成本逐年递增，导致制造成本侵蚀企业利润，无法保持低成本优势，而不得不向外寻找合适替代国进行产品生产，从而启动了企业的国际化。
2）销售需要
相当多的国家基于内部发展需要，对其他国家销往本国的产品征收高关税，提倡他国产品的本地化生产，部分民营企业出于更好盈利的需求，通过投资收益分析后，在当地设置制造工厂或组装工厂。
3）企业转型
相当多代加工企业，在代理生产国际大品牌产品的过程中，在积累了一定的生产和品质管理经验后，单一的代加工无法让企业得到进一步的发展，通过与相关国家的销售方合作，开始尝试自有品牌的生产和销售，并尝试成为原先代加工国际大品牌的中低端替代品。
4）由外而内
第四种最特殊，企业一开始主要面向海外市场进行产品的生产和销售，随着国内市场的对同类产品需求的提升和国家“进口替代”等政策的实施，企业的市场开始同步国际和国内两个市场。
第三种和第四种有一定的相似性，区别在于企业本身的业务价值链中的“销售”这个环节的定位。
不论是哪种企业的国际化，都无法规避当下这种类型企业的一个通病：人治，通常表现为以下几个特征：
a战略或企业发展方向在老板的脑子里，或者仅限几个核心人员知道；
b企业工作以指令性行政命令为主，权限分工模糊，治理机制基本等于无；
c一个萝卜几个坑，内部价值传承为0，任何一个人进入，都从0开始。
反映到人力资源管理上，很多HR从业者会悲哀的发现，在这样的企业基本不存在“管理大于业务”的情况，90%的人力资源管理一定处于人力资源发展阶段的第一阶段：人力管理阶段。
即使是老板对人力资源有个懵懂的认知，也只是在：不行，你们就做几个项目来提升企业人力资源管理水平的阶段。
事实上，人力资源项目不能拯救HR团队于水火中。美团的王兴曾经说过，企业有三种人，心中有体系的人、见识过体系的人、野蛮成长的人。
由于大部分企业本身可提供资源的不足，我们能够参与人力资源项目的绝大部分都是“野蛮成长的人”，在项目过程中都有“迷之自信”，项目的交付物一般最后都成为“具有企业特色的产出”（把企业现在的做法用时髦的语言演绎了一遍）。
用一句话总结上面的陈述，大部分的中小型民营企业的人力资源团队在国际化中都会碰到一个陷阱：无人可用。不论是HR团队还是业务团队。
03
可能的出路
从实际业务快速发展和大部分中小型民营企业实际HR团队专业技能和资源配置不足等实际情况出发，笔者建议可以从以下几个步骤出发尝试解决中小型民营企业国际化管控困境：
1）弱管控
我们都知道企业管控有3种模式，大部分企业会倾向于从底层开始进行细枝末节的管理，美其名曰“更好的指导业务发展”，实际我们知道由于本身我们大部分企业的管理团队都是野蛮成长的，无法做到有效的分权和授权，在实际进行“更好的指导业务发展”的时候，每个管理团队成员的标准是不一样的，导致实际发出的指令和要求会出现冲突，甚至是“南辕北辙”。
在这个前提下，个人建议，当面临到跨国团队建立或者是并入时，首先考虑的不是融入，而是如何让对方在利用母体资源的同时，继续良性发展，类似“财务管控”的弱管控是我们的优先选择。
2）HR团队扩充
在弱管控的同时，HR团队要尽快加强两个职能的建设：人才发展和体系管理。人才发展是保证外部团队逐步融入和形成梯队的有效手段；体系管理是将我们整个人力资源管理机制系统化和优化，从而向外部扩散的基本保证。这两个职能的资源投入是企业人力资源走向国际化的前提（避免出现内部的不融入、不接受或者是信息孤岛等情况）。
3）启动知识管理
同步企业企业内部的知识管理建设，这项工作建议由内部的研发或者工程技术部门主导，成立“知识管理办公室”来对内部的各类知识进行分类和管理，同时对可以进行系统化的知识组织进行二次开发，使之成为“可复制知识”，快速在企业内部形成知识共享机制。
4）组建合规部门
在企业走出国门或业务回归内部的那一刻，意味着相应的区域、国家法规的效力开始产生化学反应，如何保证企业的内部内部规定符合对应的法律法规要求？组建一个相对轻量化的合规部门是必须的选择，可以考虑“外部顾问+内部实施团队”的形式，短期采用项目形式培养内部的合规团队成员能力。
5）e-HR系统
在上述工作开展的中期阶段，一个能够承载上述过程信息，并能够及时更新和定期有效维护的e-HR系统上线，就成为整个企业内部信息传递的和工作逐步一致化的必然之选。
从过往工作过程中的总结看，如果企业不一开始强求一致性，而是在“利益共享、知识共享、合法合规”的基础上，逐步推进，同时根据实际需求，短期允许HR团队适当的人员富余，是能够最终达成企业的国际化管理目标的。
可能会出现部分时段的“业务发展与人力资源管理”不匹配情况，这个时候我们需要的是适当的等待，管理的大跃进需要的是整个管理体系的同步，单一的人力资源管理跃进，反而会适得其反。这点从我们过往很多企业的跨国经营管理咨询项目最后的成效可以得出结论。
04
小结
人力资源国际化对于任何一个企业的HR来说都是一个机遇，机遇同时是风险。对于HR团队来说，我们首先要做的不是管理，而是修炼内功，毕竟双方的方向是一致的。
对于企业管理来说，“攘外”和“安内”实际上是需要同步的，很多时候“安内”要先于“攘外”，只有这样，人力资源国际化才能在这个过程中实现真正的管控。
