文丨韩璐
2015年，中国多品牌体育用品集团安踏集团营收首破百亿。
7年后，这家国产企业的营收站上了500亿的新台阶，超越耐克、阿迪，成为中国市场体量最大的运动品牌公司之一。
收入快速增长的背后，有文化自信带来国货红利的外部因素，也有品牌迭代、精益研发、产品创新带来的内部突破式成长，更有通过建立学习型组织夯实人才发展厚度的治理迭代。
近日，安踏入选人才发展国际权威奖项“2022-2023 ATD BEST Awards最佳学习型企业奖”。
这个奖项由人才发展协会(Association for talent development, ATD) 颁发，主要表彰那些在组织内部人才发展领域取得广泛成功的企业。
BEST REWARD 的评选始于2003年，是人才发展国际最高组织奖。
那么，安踏集团的人才发展战略是如何服务于企业战略的落实、品牌力的提升？在业绩屡创新高的背后，又是怎样一群安踏人，陪伴着企业不断前行，寻求第二曲线、第三曲线？
定调学习型组织
管理之父德鲁克曾表示，企业只有一项真正的资源，那就是人才。
2018年，是安踏人才发展战略系统化的重要分水岭，安踏集团首席人力官熊凌在年会上提出——打造学习型组织，以安踏学园为载体，建立起专业的人才发展体系和科学的人才发展战略。
这一提议快速在集团高层达成了共识，时至今日，一直持续投入大量资源进行学习型组织的打造与内部人才的培养。
“在人才培育上，靠外部空降很难满足企业发展需求，内生式人才培养是更为长期受益的方式。”安踏学园负责人梁校长说。
因此，安踏学园被寄予厚望，落实内部人才梯队的建设与发展，为企业的长期主义提供动力。
五年来，安踏学园为员工提供数字化学习平台与丰富的学习资源，鼓励员工持续学习，号召干部积极授课，形成浓厚的学习文化。
同时，更聚焦行为改变、绩效突破、以战代训，确保培养出来的人才，是能打胜仗的安踏铁军。
“我入职的第一个培训模块，是集团高管访谈，我们可以更好地理解公司的战略，从而更好地执行并达成目标。”学员Emma表示，安踏学园的课程种类繁多，不论是产品、零售还是管理，都能找到相应课程。
截止目前，员工的平均学时一直保持在近8小时/人/月，每一年培训场次多达数千场，参与培训人次从以前的千余人变成了数万人。
全集团共沉淀了8200多门课程与案例，其中70%以上为自主研发，为各类人才的培养提供了有针对性的、有效的学习资源。
梯队人才建设
随着安踏集团单聚焦、多品牌、全球化的新十年战略落地，对人才发展最紧迫的要求是能否快速为业务交付人才。
“梯队建设”一直是安踏集团人力的重点工作之一，在针对关键岗位的继任人才上，安踏制定了“高中青培养计划”。
“高”是指决策层的梯队，内部称“TOP150计划”，由C-Level高管亲自带教培养，采用个性化培养方案，提高全球化视野、战略布局、多元化管理能力。
“中”是指业务/职能负责人的梯队，内部称“冠军班”计划。由董事长亲自担任班主任，管委会参与选拨，与清华大学合作，通过综合培养方式，打通底层商业逻辑与通用管理能力。
“青”是指基层经理的梯队，内部称“奥运星计划”。
每年，安踏从入职的大学生中，通过“赛马机制”选拔出具备管理者潜质的人员，进入为期3年的培养项目，由副总裁亲自带教，半年评估一次，并给予优秀者特批晋升。
现在已是部门经理的Luka，2018年刚加入安踏集团，经过多轮选拔后入选“奥运星计划”，在此后一年半的时间里，他参加了多个阶段的线上线下课程，并在多个部门轮岗。
还是懵懂新人时，他就被安排进入高级别管理层会议，快速了解集团的文化与战略，能力积累成熟后，又给了他足够的空间去验证自己的想法。
他目前所在的部门，实际上就是他一手搭建起来的，从最初的实践项目开始，向各部门沟通价值，到筹备部门规章制度，设立运营环节，Luka在入职的第四年，独立开设一个全新部门，为集团的运转创造价值。
熊凌表示，这两年，安踏的梯队建设从原本的各层级培养，进阶到互相打通，接力又借力的阶段，“接力是培养下一层级的高潜梯队接上一层级的岗位，借力则是上一层级梯队去带教下一层级梯队。”
以Emma为例，今年是她入职安踏集团的第4年，已带教过两位奥运星，团队内还有不同级别的产品经理、管培生需要辅导，她在梯队中肩负起了承上启下的职责。
员工能力提升
支撑安踏人才发展的底层逻辑，是其不断壮大的业务规模，筑巢才能引凤。
随着安踏集团业务和组织规模逐年扩展，对于统领全局的业务负责人、承上启下的干部、创新产品的专家等各类人才，均有极大的需求量。
熊凌认为，安踏全体员工的 “商业力、领导力、专业力”这三大能力提升正是不断产出这些人才的基石。
针对这3项重要能力培养，安踏学园根据培养的目的、内外资源的盘点、人群的特性等，定义出不同的方针——
1、商业力：学园+高校，塑造商业领袖
安踏学园将商科知识、数字化能力、创新力，纳入到助力安踏业务负责人打赢未来之战的“商业力”上，并采用“学园+高校”的联动方式，链接、整合三个领域的最佳学习资源，如清华美院设计创新、东华大学材料创新、中欧在线Mini MBA、混沌学园创新模型课等，快速提升不同层级人群的“商业力”。
学员Kelly参加过安踏内部诸多关于商业力的培训，例如与业务部门一起进行的CEO管理课程，针对现实商业案例的沙盘推演。
她还与不同BG同事一起，前往美国进行哈佛商学院的学习。
紧凑的课程，各种不同行业、业务部门的案例，让她快速掌握商业核心逻辑。
而安踏集团设定的目标、结果、合作精神等软性文化，也在一次次高强度训练中落地。
2、领导力：理论+实践，铸就中流砥柱
“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”是安踏集团对干部队伍的要求。
在领导力的提升上，安踏学园秉承“中西合璧、知行合一”的教学理念，引入经典西方管理方法论结合安踏特有的管理实践案例达到知识理论的“中西融合”，同时强化实践应用，使用行为“前后测”评估学习效果。
最后，要求干部在晋升前形成管理案例供他人借鉴。
2019年加入安踏的Emma，作为首批“入学”的干部学员，陆续参加了安踏学园4项不同的领导力提升项目。
每一次训后，她都会领队操刀自己的项目，用所学的管理知识进行新品类的业务课题研究，探索如何拓宽安踏的人群，建立高性能和高价值的心智。
在安踏，学习一定不是纸上谈兵的“虚拟研究”，而是一场真枪实弹的运营实战。
3、专业力：沉淀+外输，锻炼全能专才
鞋服零售竞争激烈，专业力是企业最核心的竞争力，因此在专业力建设中，安踏投入了最多资源。
具体做法是，安踏学园与集团管理层联合定义了与企业核心竞争力最相关的15个岗位，确定了“内部经验沉淀+外部对标输入”的培养机制。
梁校长介绍，有别于市面上基于能力的胜任力模型，安踏学园创新研发出“基于关键任务”的专业力建模，并与各品牌自主研发大量的课程与案例，促进多品牌间的经验交流，确定了“从实践中来，到实践中去”的培养原则。
要仰望星空，也要脚踏实地，在安踏，讲究的是目标要高，落脚要稳。“这些跨领域、跨专业的课程，都可以应用在工作中。”Emma现身说法。
为了鼓励所有员工学以致用、关注发展，安踏集团还搭建了员工职业发展平台，提供员工轮岗、挂职等机会，促进实践成果产出。
新的起点
当大洋彼岸传来安踏集团荣获最佳学习型企业奖的同时，安踏学园也完成了阶段性的使命。接下来，安踏的人才发展将朝着更清晰的、更高标准的目标，与时俱进，不断创新。
梁校长说：“这次参与ATD评奖，也给了我们在全球视野上的人才发展思考与启发。获奖对我们是新的起点，我们已经开始思考领导力分角色赋能、专业力数字化学习生态、AI的在岗提效应用等新技术领域的突破，更好地支撑业务拓展与员工发展。”
30多来年，安踏集团经历了数度业务与战略转型，从中国品牌走向世界品牌。
通过学习型组织的建立，不断扩容人才梯队，为业务升级做准备，开垦创新的土壤，不断突破新局面。
兵无常势，水无常形，繁复的商业世界里，从来没有捷径。
企业时刻保有危机意识，建立学习型组织，是基业长青的基础。
