文：王爽 李明实
责任编辑：胸怀天下
来源：摘编自中外管理出品《从一棵树，到一片森林——和利时交通业务成长启示录》
清晨6:30，深圳通往香港的海关刚开门，和利时广深港香港段项目一行人就已经在排队等待过关了。
2012年，和利时第一次以承包商的身份承接了广深港项目香港段。为了节省开支，团队成员都住在深圳临时租来的宿舍，每天往返深圳与香港。
“当时租的房子很小，我们几个人轮流用一张床，谁到深圳工作的时候，谁就把别人的被褥叠好放在柜子里，然后把自己放在柜子里的被褥铺到床上。”时任广深港项目总工程师回忆道：“当时条件确实艰苦，但大家都毫无怨言，每天早上一起背着电脑过海关去香港，晚上再一起回来。”
“我们白天跟港铁工程师沟通，晚上大家一起讨论文件、讨论问题。讨论到夜里12点、1点是常有的事，也基本上没有周六日，大多数时间都沉浸在项目里。”当时担任执行项目副经理感慨，为什么当时那么累？因为要准备的文件超乎想象。
按照内地的做法，一条线投入几个工程师编资料就足够了，但到了港铁项目，这样的人员配置完全不够了。香港的体系标准完全承袭欧洲，管理方式与内地也不同，项目中所有的细枝末节全部需要提供验证资料。“我们压力特别大，港铁质量工程师要的东西太多了。”他说。例如，最常见的电缆，在以往的项目中，只需要将涂层喷涂好就可以了。但港铁要求，电缆的低烟、阻燃等功能必须有验证报告。而且，必须是在港铁认可的第三方独立机构中做的相关实验。这就不再是简单的喷涂了，工作量直接呈几何倍数上升。
最后，和利时甚至配备了专门的工程师对接资料。“最开始接广深港项目的时候，没有预料到会有那么多困难。”他说，要验证的细节太多了，文件资料摞起来能有一人高。港铁这套质量管理方式对和利时产生了巨大冲击。“后来我们做事也想，这件事我说我能做到，你相信吗？你怎么相信我一定能做到？‘能做到’是需要证明的。”
在港铁项目中，和利时作为总集成商，除了自己提供产品，还有三十多个分包供应商提供产品。如何让分包商很好地配合工作，按照港铁要求供货？和利时团队也专门设计了策略：几乎在每个子系统里，和利时都有一个专门的工程师跟港铁和分包供应商沟通、传达对接。
与此同时，和利时投入了非常大的精力做技术的交流沟通，做产品质量验证的对接，做过程的管控。尤其，港铁工程师对过程管控的要求，在项目管理上给了和利时很深的启发。
比如，与供应商约定10月1号发货。以往国内的生产，往往是供应商一看离发货还有两个月，不一定着急生产，优先做其他订单。9月1号再开始生产，甚至9月15号才开始加班加点的赶工。但生产中间不可控的因素太多了，怎么能保证一定没问题呢？
与内地的批量生产，谁要给谁，谁着急谁拿走的风格完全不同。香港用一套完善的流程管控体系，严格限制了产品的生产过程。港铁的质监部门把整个生产环节分成好多个时间节点，每一个节点都进行审计，让供应商提供证据，用现场监测的方法保证生产进度。
备料完成了，就提交备料采购合同；生产按计划进行了，就提供产品报告。不仅要提交报告文件，还要进行实地抽检。是不是真的在生产？是不是在给这个项目生产？有没有把给这个项目生产的产品，挪到其他更着急的项目中？最终得到的成品与提交的报告是不是一致？在整个生产过程中，从头到尾都有严格的把控。最后的结果就是你想偷懒都做不到，因为调整节奏的成本太高了。
从原料备料，到生产报告，再到质量检验，生产中条条框框的限制和束缚，最终保障了产品品质。而且，这样生产出的产品，有很强的唯一性——只能给我用，别人也用不上，更换的成本还特别高。
在质量管理中，过程控制是非常重要的概念。王常力曾不断强调：“质量管理是管理过程，我们必须首先学会控制过程。”低质量过程生产出高质量的产品是偶然的，但高质量的过程产出高质量的产品是必然的。严格的过程管控，是品质恒定的保障，而这正是安全产品最需要的。
港铁对过程控制的精确管理，在合同中规定的无数细节里可以窥豹一斑。和利时在与港铁签订的合同中，约定了几十个交付时间，甚至对于分包管理的合同签订时间，哪个战略设备什么时间到货，都做了详细的规定。整个项目一共分了50多个里程碑，一个里程就是一个时间节点。而且，如果发生延期，会有罚则。在内地做项目，延期或滞后几天，客户不会真的追究。但在香港，合同里写了的事情就必须要做到，做不到得找出证据说明原因，否则就要承担罚款。
这并非是港铁蛮不讲理，时任广深港项目总工程师说“港铁其实是最讲理的甲方！”
港铁团队的做事风格就是完全按照合约办事，合约上规定不能做的，肯定不会做。而合约上规定要做的条款，也会执行得非常严格，堪称一丝不苟。
广深港香港段项目是香港第一条高铁，以前香港是没有高铁的。所以，这方面经验并不丰富的港铁工程师，很依赖合约标准，完全按照合约的条款考察和利时的技术。港铁工程师要求和利时按照合约规定，一条功能、一条功能比对着讲解，把逻辑说得清清楚楚、明明白白。
“这种极强的合约精神是让我特别佩服的一点。”她说，“他们把一个完全不懂的东西，用打破砂锅问到底的方式，通过你的讲解，做到真正的理解。等到他们完全将陌生的东西吃透，甚至有时会结合过往的经验，反过来跟你PK。”
因为港铁方面高度严谨的态度，和利时团队也拿出与之相应的认真与仔细，积极应对港铁的提问。但即使是百分百认真的准备，和利时在提供设计交付系统的过程中，还是经常被折磨得“遍体鳞伤”，有时甚至难以招架。
但和利时人的风格一直是迎难而上，在满足客户所有合约要求的情况下，整个广深港项目团队积极热情地加班、写文档、开会讨论，甚至请外部专家咨询，以全方位为香港团队讲解技术难点，尽量让他们百分之百清楚。遇到不知道怎么实现的需求，他们就逐个拜访每一位专家，再把各位专家的建议综合到一起，结合过往经验，慢慢探索解决途径。
显然，面对层出不穷的新问题，何以解忧？唯有学习！
客户基于合同办事的态度，也让和利时的整个技术团队养成了做事坚韧不拔，遇到困难积极想办解决以满足用户需求的习惯。这也渐渐成为了和利时人的共同理念，流进了和利时人的血液中。和利时人确实善于学习，从日立和港铁身上，他们都学到了很多终身受用的优秀做法。
而在一次次解决问题的过程中，和利时渐渐从项目的配合方，成为了项目的主导方。
最初，港铁方面对和利时的技术并不全然相信。虽然香港没有高铁，但香港地铁系统十分发达。地铁信号与高铁信号算得上同宗同源，香港地铁的信号设备全部由西方公司承担，内地公司在地铁信号领域并不突出。所以，港铁工程师先入为主地认为，来自内地的和利时的高铁信号技术并不占优。于是，在项目初期，进程完全由香港人主导。因为港铁合同规定的合同语言是英语，在招标过程和项目执行初期，开会大家只说英文。但随着合作的加深，和利时的技术逐渐被香港方面认可了。开会的时候，香港工程师说：“咱们都是中国人，说什么英语啊！交流清楚就可以了。”
语言的变化，反映的是和利时地位的变化。从配角走到主角，和利时用实力赢得了话语权。当时担任广深港执行项目的安全总监、副总工程师还曾开玩笑说：“经过这个项目，我们的英语水平跟原来差不多，反倒是香港人的普通话得到了极大提高。”
在和利时尽心尽力完成港铁要求的过程中，屡次的技术碰撞同样启发了和利时。在广深港项目之后，和利时对自己的系统进行了优化——增加了英标要求。
以前，和利时从未涉足过海外项目，也就没有考虑到国内列控标准以外的需求。但在广深港项目之后，和利时积极对比分析中外信号标准的差异，梳理不足，调整产品，跳出“不识庐山真面目”的狭隘场景，为后来的海外项目打下了基础。
当时，和利时团队平均年龄只有30岁，这支年轻的队伍冲劲足、肯学习。在与港铁质量团队合作的过程中，他们学习了港式的质量把控、分包管理、成本控制，包括分包商的延期索赔谈判。通过完整地执行港铁信号集成项目，整个项目团队的系统集成能力、集成调试能力都有了大幅提升。可以说，经过广深港项目的历练，和利时再做其他项目已然游刃有余。
