从小县城的“四无”作坊起步，创造多个“不可思议”，乃至世界第一；起初完全不懂的“门外汉”，竟然绕过了“技术壁垒”，反给外国同行制造了“技术壁垒”；外人眼中的“天方夜谭”，在这里却是“不要轻言不行”。从晨光生物的一套价值理念中，我们看到了中国民族企业澎湃的后劲。而更令人不可思议的是，这一切居然都是通过持续不懈的“吃干榨净”，换来的。
文：中外管理 辛国奇
责任编辑：任慧媛
来源：中外管理出品《“中国造隐形冠军”的9个传奇》
在河北省邯郸市曲周县流传着一个故事：县城里的龙头企业：晨光生物科技集团，一位门卫大爷在董事长卢庆国的“鼓动”下，入了公司仅仅38万元总股本的一小部分。后来，晨光生物成功上市，门卫大爷的身家翻了好几百倍——成了当地“史上最牛”门卫。
这的确是真事。尤其当你看到晨光生物门口影壁墙上赫然醒目的“人与企业共发展”几个大字时，更加会相信这是真的。
“人与企业共发展”，晨光生物不论走到哪里，都会把这个核心理念带过去
1990年代末，晨光生物的前身还是一家濒临破产的小型五金厂，对于生物提取堪称“四无”：无资金、无技术、无人才、无市场。而如今的晨光生物早已不再偏安一隅，发展成为了世界天然色素行业领军企业、国际重要的植物提取物供应商，成就了辣椒红、辣椒精、叶黄素三个产品的世界第一，让我国自主生产的辣椒红色素在国际市场的占有率由不足2%增加到80%以上——于是2020年大疫之下，依然能够理直气壮地在由《中外管理》发起主办的第三届“中国造隐形冠军”评选中金榜得名。按照卢庆国的设想，未来他们还要打造出更多的世界第一，并且卡位“植物有效成分提取和分离”这一独特领域，进军大健康产业 ……
这天翻地覆的变化，并无区位优势的晨光生物究竟是如何做到的？是什么让这家公司处处在变化、时时在进步；又是什么让他们拥有澎湃的加速度，成为名副其实的“隐形冠军”？这家公司的成长飞轮，凭借什么力量，转动得如此之快？
起步：会算账的“门外汉”
1991年，卢庆国出任曲周县五金厂厂长。日子过得很紧，把产品卖出去，再去买材料，资金已所剩无几，往往发不出工资。就这么战战兢兢地过了好几年，1997年时，同是县办集体企业的一家色素厂濒临破产，上级主管领导希望卢庆国能够接下这个“烂摊子”。
卢庆国一打听，色素厂的经营一塌糊涂，还不如五金厂的日子好过。另外，自己完全是色素行业的“门外汉”，对于这一行完全不懂。接收，还是回绝，成为摆在卢庆国面前的难题。
在关键的十字路口，先去探探路再做决断，可能是最好的选择。身为外行的卢庆国，就开始从零学起，了解色素行业到底是怎么一回事。他还专程去青岛跑了一趟，了解到辣椒色素其实还是很有市场需求的，不愁订单，利润也还可观。
彼时，全国天然色素企业基本上都是小作坊，工艺设备落后，生产效率低下，辣椒红色素每年的总产量不超过百吨。国内市场其实处于供不应求的状态，但因为产品品质问题，国内企业使用辣椒红色素需要进口，这一市场被印度和西班牙几个巨头垄断。
潜力可谓巨大，卢庆国决定放手一搏。他召集了五金厂的人马，紧锣密鼓地恢复生产。这位学机械制造的中专生当时只是想试一试，但他绝没有想到，自己往后的职业生涯，就此将与色素行业结下不解情缘；他更不会想到，自己可以在这个领域，做到世界第一！
万事开头难。因为没有经验，现在看似“小儿科”的问题，当时感觉都像是天大的难题，卢庆国只能带着大家去一步步摸索。
有一个故事，卢庆国记忆犹新——他经常讲给入职公司的新员工，以至于晨光生物行政管理部主管陈晓伟，也能说得绘声绘色：在提取辣椒红色素的过程中，有一步是使用溶剂并搅拌使色素和辣素分层。刚开始他们试了很多种办法，更换溶剂不行，反复搅拌也不行，连续好几天，大家都没信心了！干到入夜，在依然毫无进展下，大家带着些许泄气的心情，伴着明亮的月光，在楼外抽烟歇了一会儿。结果等回来一看，嘿！分层了！熬了好几宿都没成功，原来不是工艺有问题，只是需要一些耐心。
这似乎有些不可思议，一群“技术小白”，竟然当初就是这样起早贪黑、没日没夜地捣鼓和摸索着，让色素厂恢复了正常生产。——这听着很有些像稻盛和夫的创业故事。只不过，卢庆国比稻盛的专业起点要低得多。
传奇往往就是这样的，看起来不可能的事，轮不到你的事儿，但你最后却能把它做成。有志者事竟成这句老话，往往应验在这些“必然中的偶然”和“无厘头的运气”里。
回想起这段经历，卢庆国常用“四无”来概括：无资金、无技术、无人才、无市场。
在一片“荒芜”之下，没有捷径，只有付出更多的努力，去开垦、去耕耘。“天然色素行业是新兴行业，对技术的依赖性很强。虽然刚开始我是个门外汉，但我相信，只要充分利用科技创新这个手段，就能占领行业制高点。”在这个底层思维下，短短几个月，卢庆国硬是让自己从外行变成了内行，色素厂也终于生产出了符合标准的产品。
产品生产出来后，怎么卖又成了问题。为了打开市场，卢庆国只好采取薄利多销的策略，起初他甚至将产品低价卖给了同行。
“我们总比别人卖的低，这样同行也挺高兴，刚生产出来的色素马上就转给他们。”卢庆国自己开着松花江面包车，一桶桶地往同行那里送。因为刚生产出来，这些色素产品甚至还带着温度。
起初，色素厂也只有20多人，为了节约成本，只能一岗多职，比如会计兼着出纳，采购兼着司机。如此这般，即便卖得比别人便宜，也总还有利润可赚。同时，卢庆国定下了“快进快出”的策略，快速滚雪球，让同一笔资金在一年里转了好几圈——这无疑也提升了色素厂的营收。
就这样，靠着最原始的做法，色素厂逐渐打开了市场，树立了口碑。
色素厂恢复生产时，恰恰赶上了1997年亚洲金融危机，也恰逢国企改革。在彼时人才大流动的“机遇”下，色素厂“因祸得福”地从国有企业挖来了几位优秀员工，又幸运地招聘到了几名中专生——这几位后期做到晨光生物副总的关键人才，对于晨光生物的发展起到了至关重要的作用。
经过几年摸索后，2000年，原曲周县五金厂正式改制为股份制公司——曲周县晨光天然色素有限公司（晨光生物前身）注册成立。当时，为了筹集公司股本金，卢庆国费尽了脑筋，一方面找朋友出资，一方面又得说服员工将欠发的工资折合入股。
尽管有了起色，但企业何去何从还是未知数，一开始愿意主动入股的人，并不多。最终，面对已筹来的38万元，卢庆国倍感责任重大：“我告诉大家，投资这个项目是有风险的，但项目是好的，关键看我们怎么干。他们信任我，才敢出钱，才不怕苦累跟着我干，我不能辜负他们的信任！”
提取辣椒红色素这一行业，有着非常明显的淡季和旺季。往往是秋天收购辣椒，加工提取色素，一直做到第二年的春天，但由于辣椒褪色很快，干半年歇半年成为行业内的常态。旺季时，所有同行都会撸起袖子突击生产，但进入“惨淡”的淡季，不少企业便干脆放假，彻底停产“睡大觉”，等到来年再恢复生产。
卢庆国发现这个情况后，做出了一个足以影响晨光生物命运的决定。他提出，必须在淡季有所作为，在生产工艺上必须每年上一个台阶。
于是，现代版“龟兔赛跑”出现了。当同行休息时，卢庆国却带着大家做各种检修和提升工作。“之前感觉哪个生产环节有些问题，就在设备检修时，顺便去做提升，最终目的是千方百计地提升辣椒红色素的获取率。”卢庆国回忆说。
为此，晨光生物专门制定了《合理化建议奖励制度》，鼓励员工针对生产上存在的问题提出技改建议和方案，以此确保每一条生产线在淡季之后，都有提升。
这种最初很朦胧的技术创新意识，让晨光生物大为获益。当时，国内完全没有成熟的工艺、技术和设备，晨光生物通过一个又一个的淡季，持续创新改进，最终让色素获得率大幅提升，生产消耗相应大幅下降，生产效率也因此成倍提升。“这样，我们的生产成本比别人低，原材料比别人也便宜，利润空间自然就大了。”卢庆国说得顺理成章。
事实上，当时的辣椒红色素产业，根本就没有人去计算提取率——收了多少辣椒，产了多少色素，消耗了多少原料，都是一笔糊涂账，甚至最后是亏了还是盈利了都搞不清楚。而“会算账”的卢庆国，将之量化，并不断提升。
企业家算账，可谓是基本功，没有这个基本功就无法做正确的决策。“算账在企业的经营管理中确实非常重要，没有这些数据，可能连问题都发现不了，就更谈不上解决了。”卢庆国记得，有一年，他突然想到：提取辣椒红色素的溶剂，每次都同废渣一块倒掉，难道没有重复利用的可能吗？
于是，研发人员就反复试验，从废渣里把溶剂提取出来，最终做到了溶剂的有效回收利用。如此，晨光生物生产时的溶剂消耗，也就“腰斩”般地下降了。
每过一年，总有进步。晨光生物的“年度改造”模式，卢庆国将之总结为“苦干加巧干”，这一方法长期被坚持了下来，并延续至今。“别的同行每年就是在进行简单的重复劳动，但晨光却是每年都在不断改进，相当于每年创造一个升级版。”
有一年，经过不断摸索，晨光生物又有了一个里程碑式的创新，那就是在业界首创了“辣椒带柄”加工工艺。起初，所有企业提取辣椒红素，必不可少的一个环节是，人工摘去辣椒的“柄”，并采用罐组式间歇提取的方式，这样效率自然很低下。
当时，“辣椒不去柄就不能加工辣椒红”是行业共识，这一制约辣椒加工行业发展的“屏障”，似乎每个人都默认了，没有人想过：到底能不能改变？
卢庆国觉得，凡墙皆是门，他带领团队向这一“不可能”挑战。经过反复研发、试验，终于攻克了“带柄提取”的世界性难题，打破了困扰业界多年的产量瓶颈。自此，晨光生物采用辣椒带柄加工粉造粒技术，使产能有了几何式增长。
卢庆国坚信凡墙皆是门。其出身“五金加工”的跨界思维，始终能为“发展”带来奇思妙想
机遇并不是仅仅偏爱有准备的人，而更是偏爱有想法而有准备的人。成本低、效率高、产能大、运转速度快，溶剂可回收、技术持续改进，这些都造就了晨光生物强大的市场竞争力和商业护城河。没过几年，管理粗放、缺乏规划、不重视创新的竞争对手相继倒闭关门。
晨光生物的事业开始蒸蒸日上，而卢庆国出身“五金加工”的跨界思维，却始终能带来奇思妙想。2003年时，他想自主研发一条全新的辣椒加工生产线，但没有现成的经验可供借鉴，干脆自己开动脑筋：烘干辣椒环节，可以使用给蔬菜脱水的设备；分离辣椒的籽和皮，农业选种机也许能派上用场；粉碎、造粒，可以借鉴饲料生产设备；磨粉，加工面粉的机器肯定可以。
这还是让人感到有些不可思议，卢庆国想到的这些“设备”，无一属于精细化工行业。但他带领团队，硬是把这些行业内从未出现过的“土家伙”，通过集成创新、技术改造，化腐为奇般变成了一条世界先进的生产线。
试验成功后，卢庆国提议立即上马。如果建成，这将是国内第一条、也将是全球首条连续化、规模化的密闭型辣椒加工、萃取生产线，晨光生物的产能将进一步扩大，生产效率将提高上百倍，行业地位定会显著提升。
但卢庆国万万没想到，这件事，却遭到了很多股东的反对。
关键时刻的决断：一封信扭转乾坤
因为，这条先进的生产线，要投资上千万元，大部分股东觉得公司刚刚有起色，一下投资这么多钱，怕“伤了元气”。
有人说这样负担太重，有人说这样不值得，风险太大。卢庆国开始动之以情、晓之以理，分别去做股东的工作。在他的据理力争下，结果从“不投入”变为了“少投入”——大部分股东不同意上“日投料”50吨的生产线，但同意上“日投料”25吨的。
2000年注册成立时，卢庆国便将公司搞成了规范的“股份制”。所以虽然起初企业规模不大，但公司的大事必须董事会投票通过，方可执行。
于是，两套方案被提交董事会表决。“其实50吨的生产线和25吨的生产线，两个方案的成本就差80万元，但产能却相差一倍。”卢庆国苦口婆心说。
结果还是让人着急，第一次投票，7个董事里5个反对。卢庆国大为苦恼，因为他已经“算好账”了，扩大的产能正好满足晨光的增量市场，这项投资的投入产出比无疑很划算。
为此，卢庆国带领大家多次开会讨论，但当时有几位董事的魄力似乎仍显不足。口头劝说无效，讲道理也讲不通——“走投无路”的卢庆国最后孤注一掷地花了三天时间，给董事们写了一封真诚到剖心而又果决到铿锵的长信。
现在CEO写信颇为风行，但在当时还属少见。多年后，卢庆国还保留着这封破釜沉舟而扭转乾坤的信。《中外管理》看到，上面写着：“三年过去了，今天的晨光生物和三年前相比，已不可同日而语。我记得1999年年初投产，年产4吨色素……估计2003年产量可超过60吨。预计到2003年6月底，总利润可超过500万元，这些数字，局外人根本不可能相信，就连我们自己也心存疑感，这是否是真的？但这的确是事实，是实实在在的数字。”
卢庆国苦恼于自己和决策班子已经想明白了，这是一项稳赚不赔的投资，但董事们为何还是不信任？他接着写道：“……仍不能得到各位董事的信任，这使我百思不得其解。我认为正常情况，不要轻易对决策班子的意见进行否决，因为决策班子在一线工作，掌握大量其他人无法全部知道的种种千丝万缕的信息，可以让其讲清每一个事情的详细依据，拿不出依据的当然不行，但拿出了依据就是不信，这活儿怎么干？”
“当时我怎么也想不明白，总投资上千万元，怎么就差那80万元，一定要选择小一半规模的呢，况且还准备下一步再扩产的。”卢庆国至今回忆这段往事，依然情绪激动。
事实上，卢庆国是在和小富即安、偏安一隅的习惯思维作斗争。甘心继续在一个小县城里做一家四平八稳的小企业，还是成为一家海内外知名的伟大企业？当时的部分董事和卢庆国显然不在同一个“频道”上。
彼时，依据现有的基础和平台，卢庆国已然对公司下一步的发展踌躇满志、雄心勃勃。在他的设想下，晨光在辣椒红方面的全新萃取工艺，完全可以冲击全国第一、世界一流。只要日投料50吨的生产线上马顺利，晨光生物的总加工能力可大幅提升，总营收将达到1至2个亿。
卢庆国的信中，勾画了他的设想：“让晨光生物成为国际上有名的天然色素公司。同时再开发其他品种的天然色素及天然产品。如甘蓝红、天然香料、芝麻油脂等。利用5年的时间，建成综合性天然植物提取大公司，为上市做准备……如果将以上设想只是看作痴心妄想，看作天方夜谭，那么努力和心血将变得分文不值。”
事实证明，卢庆国的设想并非“妄想”，后来全部都提前实现了。但当时，可能是因为发展得太快，原有的董事们有些“不敢相信”，反而心里没底。
在信的结尾，卢庆国措辞强烈：“做为董事长，做为最大的出资者，做为经营者，我感到无力说服大家按我的思路去发展，我觉得太累，太累！”甚至，他提出，如果意见不合，实在不行就分开，决策团队将另起炉灶上马新的生产线。
卢庆国写信“强硬”要求董事们跟上公司发展步伐的经历，同稻盛和夫在管理京瓷时的一个故事，颇为相似。
当年，京瓷在稻盛和夫的带领之下，刚刚有了起色，但谁知，有10余名员工突然来到了稻盛和夫的面前，联名写下了血书，要求稻盛和夫改善待遇：“进厂时，原以为是一家不错的公司，谁知道是个刚刚成立的、弱不禁风的小企业。必须给出保证，不然我们集体辞职。”
员工如此逼迫稻盛和夫，可能一般的管理者，会当面打打太极，适当给予安抚。但稻盛和夫并没有这么做。他把员工带到自己的家里，让他们看看自己的生活环境也很窘迫。但个别员工还是铁了心不予通融，最后被逼到绝境的稻盛和夫随即拿了一把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”凭借提刀誓言，稻盛才过了这一关，才有了后来的传奇事业，以及慈眉善目的标志微笑。
公司如人生，看似道路很长，但关键的只有那几步。领导者非常时刻的决断力和预判力，往往决定了得失成败。
而做正确的事情并不难，难的是在一片质疑、反对声中坚定地做正确的事情。
快20年过去，当《中外管理》记者逐字逐句阅读这封影响着晨光生物命运的信时，仍能感受到一位隐冠企业当家人的洞察力和领导力，及其包裹下的火热之心。如果不是卢庆国心中的宏大目标及“算准”后的力推与坚守，如果不是这封信最终推动了这一重大决策，如果晨光生物选择了“小打小闹”的25吨生产线，或许，就没有现如今的“世界第一”了。
凡事往远看：一份诚信赢得市场
2002年，当时的河北省化工厅组织企业到巴黎参加欧洲食品配料展。这是卢庆国第一次踏进国际市场，为了节省资金，晨光生物只花费5000元租赁了1/8个展位。虽然一句英语不会说，卢庆国靠着比划，用真诚和极高的产品性价比打动了斯洛伐克的一位客商，当场签下了一笔价值3500美元的辣椒红色素出口订单。
虽然当时晨光生物还是曲周县城的一个小企业，但他们提前布局，早就办好了出口许可证，只要有订单，立即可以让产品出口。
当晨光生物还是一个县城小企业时，卢庆国就办好了出口许可证。图为卢庆国（左一）在印度考察市场
卢庆国如今回想说：这个订单的钱虽不是太多，但意义重大，它坚定了晨光生物“走出去”的信心。
此后，晨光良好的企业信誉、过硬的产品质量、周到的营销服务引来众多海外客商，到2019年，其出口创汇已达上亿美元。如今，晨光生物的产品远销欧洲、美洲、澳洲及俄、日、韩、东南亚部分国家和地区，成为顶益集团、味好美、埃特亚、自然之宝等国际著名厂商的重要伙伴。
而“用诚信经营赢得市场”，正是卢庆国的一个核心经营理念，晨光生物也因此受益匪浅。
2003年，在偶然得知西班牙的一家大公司——埃特亚公司需要中国辣椒后，晨光生物与对方谈好了辣椒的数量和价位，并专程赶到山西收购。
当晨光生物按照约定把50吨辣椒准备好后，对方却并未如期而至。由于天气变热，部分辣椒褪色变成花皮辣椒。姗姗来迟的埃特亚公司采购人员看了之后，面露难色。卢庆国没有过多解释，他对这位采购人员说：“你代表公司利益来采购，肯定希望买到最好的原料，这样才能更好地交差。如果你觉得辣椒品质不好，或者性价比不够，可以不要，免得无法交差。”
埃特亚公司的采购人员立马神色放松了。为此，晨光生物付出了10万元的代价，但诚恳的态度深深赢得了对方的好感。没过多久，埃特亚订购了晨光生物10吨辣椒红色素，这几乎相当于他们当时全年的产量。显然，这个超级大客户，不是用10万元“买”来的，而是被卢庆国的诚信感染而来的。
“企业能做多大的事，信誉就值多少钱！”卢庆国这样认为。晨光生物刚起步时，中国的辣椒油树脂主要从印度进口，国内生产辣椒油树脂的企业只有晨光生物一家。他们的产品既卖给终端客户，也卖给同行，但同行却把他们的产品稀释，从而售价比晨光生物还要低。晨光生物不为利益所动，依然坚持按标准含量销售。几年后，晨光生物的市场份额大幅提升。
还有一件事，让卢庆国经常感慨诚信带来的价值。2008年金融危机时，辣椒大获丰收，价格暴跌，同行企业都想“玩命”般大量收购，但苦于资金严重不足。此时，晨光生物还没有上市，也出现了资金短缺的问题。原料这么便宜，此时如果不出手购买就太可惜了，卢庆国就找到供应商商量，看可否赊账购买一部分原料。没想到，由于晨光生物的诚信口碑，供应商爽快答应了。最终，当年规模还不算大的晨光生物，赊欠1.4亿元购置了大量低成本原料。
也有同行想如法炮制，但因为有的企业连欠款都还没结清，自然只能眼巴巴地看着晨光生物在这场“收购战”中，大获全胜。第二年，晨光生物返还供应商欠款时还加付了部分利息，让供应商非常感动。后来几年，辣椒原料价格持续上涨，晨光生物凭借诚信打了一场漂亮仗。
2020年，在《中外管理》承办的第二届黄山发展大会——黄山“专精特新”民营经济发展恳谈会上，卢庆国作为“中国造隐形冠军”代表，又讲述了一个晨光生物的诚信故事：已是植物提取行业领军企业的晨光生物，为了稳定市场，提前预售了上亿克叶黄素产品，为客户锁定价格。2020年，叶黄素预售价格为0.79元/克，但受天气影响，原料大幅减产，导致产品市场价格暴涨至3元/克。如果晨光生物还是按照预售价售卖，自然会少赚上亿元。市场风云变幻，巨大的诱惑摆在面前，所有同行都在质疑，晨光生物肯定无法按照预售价格兑现——即便涨价了，这也无可非议，毕竟市场行情水涨船高。但令人没有想到的是，晨光生物依然坚守诚信，说到做到，还是按照原价为客户提供产品。
以清末陕西女首富周莹为原型的电视剧《那年花开月正圆》，反映出了中国商人的三硬：“人硬、货硬、脾气硬”。重义又硬气，在晨光生物这里充分体现——这也是隐冠企业的共有特质之一。毕竟，凡事考虑长远，而非追求短期利益，才有稳健经营的根基。
吃干榨净：一个理念占据制高点
晨光生物做的是植物有效成分提取和分离的事业，但分离出去的物质，难道就没有价值了吗，只能成为工业废料吗？任何物质都是一种资源，浪费可惜，应该让它发挥最大价值，节约资源后，本身就有效益。在这样的理念下，卢庆国在植物提取行业率先提出实现植物原料“吃干榨净”的理念。
2006年，“处处留意商机”的卢庆国在新疆考察时发现，戈壁滩上随处可以看到废弃的制作番茄酱的下脚料——番茄皮籽，当地牧民用它来喂羊。卢庆国突发奇想：能不能利用皮籽提取番茄红素。新疆是世界三大番茄生产基地之一，每年种植近百万亩。如果可行，这无疑将带来巨大利润。
晨光生物新疆种植基地——夹缝中的光芒更灿烂
在有些人看来，这无疑又是一个天方夜谭。以色列有一家生产番茄红素的国际巨头，他们也只是从番茄果肉里提取，从未想过番茄皮还有什么利用价值。但卢庆国觉得，没有什么不可能，只是没有找对方向。
经过化验，番茄皮里的番茄红素含量也不低！但番茄干燥后，颜色很快褪去，需要有一种不同以往的工艺，把其中的色素提取出来。晨光生物的技术团队反复探索和尝试，在工艺、技术、装备上不断改进，从2007年开始立项研究，直到2015年，晨光生物终于实现了从番茄皮籽里提取番茄红素的大规模产业化生产！而凭借皮渣番茄红素工业化高效制备这一关键技术，晨光生物就此真正实现了我们如今常说但通常只是“畅想”的“换道超车”。
如今，晨光生物的番茄红素产销量已位居世界第二，更重要的是，产品已然实现了零成本！
晨光生物利用番茄皮渣提取番茄红素的技术，在中国、美国都拥有专利，前文提及的以色列巨头，专程来到晨光生物参观，看到之后大为吃惊。“技术壁垒”，终于留给了对方。
在“吃干榨净”方面，卢庆国带领团队打破“辣椒红和辣椒精不能同步提取”这一禁锢的故事，更有意思。
早在当年生产辣椒红色素时，卢庆国就一直在琢磨：“辣椒已经被利用了400多年，吃的就是辣味儿，可在提取辣椒红时辣味素被白白扔掉了。能不能把辣椒红色素和辣味素两种产品同时提取？”
受限于当时的技术水平和工艺设备，这也成为“不可能”的事情。
卢庆国提议，尝试开发一种混合的溶剂，可同时提取这两种物质，并且能保证安全可靠。主管研发的副总连运河就去广泛筛选，“排查式”地做实验，后来就配比出一种溶剂，既能将辣椒的色素提取的较彻底，也能把辣味分离出来。但缺点是，非常昂贵，溶剂消耗量很高，导致实际生产中“用不起”——技术上可行，而商业上不行，是很多高新技术最终被遗忘的核心。
可不可行，是干出来的。接下来，晨光研发团队的着力点放在了如何降低溶剂消耗量上。又经过一段时间的摸索，终于有了成效。但同时，又出现了大问题，连运河查阅资料发现，这种溶剂在使用过程中会产生过氧化物，积累到一定程度可能会引起爆炸。
研发团队成员们觉得这是一个“一票否决”的问题。但卢庆国觉得，已经走到这一步，遇见障碍不能轻言放弃，再高的大山横在眼前，也得把它看成“坎儿”一样，迈过去！
卢庆国给大家罗列了全国在此领域擅长的权威科研机构，让他们分头去“登门拜师”，寻找解决方案。
功夫不负有心人，研发团队最后在北京一家高等学府那里受到思路启发，最终还是找到了解决方案。
晨光生物苦苦研发出的“同步提取”工艺，进入产业化生产后，辣椒红色素可比原来多提取4%-5%，辣椒精提取率也由原来的35%提高到95%以上，成本下降了近一半。如今，晨光生物从辣椒中同时提取的辣椒红色素和辣椒精两种产品，其产量都已达到世界第一。
“如果当时一说不行就放弃，那就没有后面的成果了。”卢庆国在给《中外管理》讲述这段经历时，说了一句极富哲理的话，“这其实是一个思维方式的问题，很多时候，做企业就是在不确定、没有路的时候找到路，如果轻易地说这样不行，那样不行，那你什么也干不了。”
事实上，在管理学上有这样的观念：在谁都没主意的情况下，主意本身就最有价值。谁都不知道往哪儿走、谁都看不清楚的时候，先走开再说。在关键时刻，企业掌门人一定是在信息不完整、不明确的时候决策，先拍板了再说。拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成！
将辣椒红色素提取和分离的核心技术运用到整个天然植物提取行业，并将原料中有效成分一并提取，卢庆国把“吃干榨净”、综合利用的理念贯穿到每一类产品的开发上，通过副产品的价值抵扣，都增加了产品的利润率。
比如，晨光生物用国外企业几乎不用的葡萄籽（生产葡萄酒的下脚料）为原料，提取多酚、葡萄籽油，在国内做到了产能最大；在甜菊糖苷生产废水中，他们发现了极具开发价值的黄酮和绿原酸；晨光生物还把棉籽做成短绒棉、棉籽壳、棉蛋白、棉籽油等产品，开发出棉籽低聚糖、棉酚等附加值极高的产品；甚至，所有原料在提取完有效成分后，废渣可以做成饲料或有机肥，完全“物尽其用”。
让废料二次变原料，仅凭这一个观念，就让晨光生物站在了行业的制高点。
“通过不断查出原料、废料的成分，从一个工艺做一个产品，变为一个工艺做多个产品，只要再出来一个产品就都是利润。这么做，对社会是有意义的，对于企业来说，更是实实在在的经济效益。”卢庆国如是说。
上市经验：小树苗长直才能成参天大树
在卢庆国给董事们写的那封信中，他给大家阐述了未来的目标之一，便是要上市。只是当时，有人将其视为“天方夜谭”。
卢庆国告诉《中外管理》，从公司起步伊始，他就给大家鼓劲说：“我们也可以做一个上市公司。”诸位同事都以为卢庆国是随口说说，也都没有太在意。但卢庆国却严格按照上市公司的规范，在管理着公司。
从那时起，晨光生物就一边如实申报利润，一边按政策申请减免税，严格遵章守制、规范管理。
卢庆国印象很深刻，2001年1月20日，仅有20多人的晨光生物，就通过了ISO9000认证，以至于当时的评审人员说：你们可能是制造业里搞ISO9000认证人数最少的企业。
2002年时，卢庆国就要求会计花1万元购买用友的“财务通”软件，当时就让财务管理及仓储、销售实现了计算机软件管理。有人说你才几百万的流水，用得着这么“高级”的软件吗？但卢庆国很笃定，他觉得，就像小树苗一样，成长初期就得让企业长直长规范了，否则后面越来越难改。一家企业从创业初期就必须规规矩矩的，否则永远长不成参天大树。“我最后发现，这些事情做得越早成本越低。”
当时有股东看到晨光生物交税多，开始“质问”卢庆国：公司怎么交那么多的税？卢庆国回答他：必须按规范交，但按照政策可以优惠减免的，我们一定也会争取。
那时，不少企业为了偷税漏税，费尽心机地做上两本账，公司的短期利润看似增多了，但价值观却发生扭曲，整个企业的成长根基就动摇了。
2008年前后，晨光生物保持着每年50%的增长速度，卢庆国觉得上市时机差不多了，于是找到券商咨询。当时创业板还没有开通，只能冲击主板。券商反馈晨光生物的营收和净利，距离主板可能还有一些距离，但发展势头非常好，同时手里握有多个自己的核心技术，又有科技进步奖和多项专利，他们建议晨光生物可以再等几年，找合适的时机。
没想到，2009年，创业板就开通了，晨光生物完全符合冲击创业板的条件。
因为一开始就守法经营、规矩做事，晨光生物上市一路绿灯。急功近利者，反而最慢
很多企业在上市前要补交大量的税款，但晨光生物没有这个“纠结”，少了这一个重要的环节，自然流程就会加快。用卢庆国的话说就是：“整个上市过程一路绿灯”。
彼时，一位国内知名的会计事务所审计师来晨光生物做上市前的现场审计工作，惊讶地说：想不到在一个县城里有这么规范的企业。
“公司从一开始就守法经营、规矩做事，后续就没有任何隐患。急功近利者，反而最慢。”卢庆国感慨说。
2010年成功上市后，恰逢原料低点，现金流充沛的晨光生物大量吃进，又跨越了一大步。有时，企业成长就是一环扣一环。
走出去策略：先形成生态关系，再深入扎进去
2005年，卢庆国第一次去新疆旅游，发现新疆辣椒不但产量高，品质也非常好，辣椒红色素的含量也比较高。但如果把新疆的原料运回河北生产，仅物流费就很高昂。
算来算去，卢庆国决定在新疆建厂，这是晨光生物走出河北的第一步。2006年，晨光生物在新疆巴州建立的第一家子公司开业，极大地带动了当地的辣椒种植。随后，同行们纷纷效仿，都在新疆建厂，但距离领跑的晨光生物越来越远。
到了2008年，晨光生物拿下辣椒红色素世界第一的“宝座”。此时，卢庆国有了一个宏大的构想，他要在全球配置优势资源，“把原料基地建在世界有资源优势的地方，把最优质的产品出口到世界各地。”
出口市场已经开拓得不错，如何在海外布局子公司，成为晨光生物的下一目标。
2010年成功上市后，晨光生物实现了从单一产品提取向植物提取系列产品的转型，卢庆国开始落地自己的想法，“世界第一”准备顶破横在自己头上的天花板。
民营企业与国有企业出海大为不同，起步初期尤为艰难。为了选择合适的建厂地点，行政管理部主管陈晓伟和花书杰绕着印度的中南部地区考察了一大圈，最后发现一位给晨光生物提供原料的供应商，正好有一块地理位置不错的闲置土地。
于是，晨光生物抓紧在印度注册公司。但没想到，注册下来就花了大半年时间。而工厂建围墙时，也发生了让人啼笑皆非的事情。“印度人分工很细，建一个围墙，把砖运到厂子里面，就需要三个人，一个人往盆里垒砖，一个人把盆顶在头上走过去，然后另一个人负责把砖取下来。我们说不能一个人一次搬过去吗？不行，他们就必须这样分工。”陈晓伟哭笑不得地向《中外管理》描述。
2012年，晨光生物在印度建立的海外第一家子公司开始投产，利用当地高辣度的优质辣椒生产辣椒油树脂。但印度人的种姓制度和铁定喝下午茶的习惯，一度让晨光生物的中国籍员工难以适从。“但我们想起卢总所提的‘人与企业共同发展’理念，到了当地，必须互相融合，互相改变，让当地人感受到更好的发展前景，这样才能真正落地生根。”陈晓伟说，慢慢地，他们尊重了印度当地的特殊文化和风俗，印度员工也改变了不少，现在印度晨光公司的主要管理人员已经由本地人担任。
先形成一个生态关系，然后再深入地扎进去，将“人与企业共同发展”理念带到海外，从而利用当地的资源优势和区位优势，成为晨光生物海外建厂的独特经验。
卢庆国在中外管理承办的“黄山发展大会”上分享自己隐冠心得
天然色素这个行业，成本是竞争焦点。它起源于美国，后来因为人工成本问题，转移到欧洲，继而转移到印度、中国。随着中国人力成本的提升，晨光生物也在布局未来，除了目前在印度建立的两个工厂，他们也在非洲的赞比亚建立了原料种植基地和工厂，作为战略“备胎”。
同时，晨光生物还将触角伸到了美国。美国有一定的原料优势，就地生产可以就地销售，而且如福耀玻璃董事长曹德旺所说，水电、天然气等都不贵，只是人力昂贵。为了扬长避短，晨光生物准备在美国工厂里打造自动化程度最高的生产线。“加工制造业要在美国立足，必须采用黑灯车间。”卢庆国说。
如何激励远离家乡的海外团队，也是卢庆国长期思考的问题。海外工作的员工肯定思乡心切，如果再让他们拿固定收入，待不了几年就跑回来了。为此，卢庆国提出，海外团队创造出的利润，其中的30%全部留给团队成员，并且至少保持五年不改变。
这下，海外员工的斗志被完全激发了。“员工们真把公司的事，就当成自己的事。因为前几年有些种植的基础工作，不少员工看到马上就要收获盈利了，就准备在海外多干几年。”卢庆国说。
显然，这又是一个“晨光经验”，又是“人与企业共发展”理念的一个落地体现。
2009年前后，晨光生物制定了“三步走”发展战略：第一步，辣椒红色素产销量做到世界第一，公司实现上市；第二步，做成十个左右世界第一或前列的产品，建设世界天然提取物产业基地；第三步，做大做强保健品、中药提取等大健康产业，为人类健康做贡献。
目前，第一个目标晨光生物已经达成。而从“3个世界第一”变为“10个世界第一”，卢庆国觉得，完全可以复制之前的经验，这只是时间的问题。
至于第三步，则是继续发挥“提取与分离”的技术优势，在做大做强植物提取物产业的基础上，向保健品、中药提取等大健康产业进军，从只做原料开始向做终端产品延伸——这是一个全新的领域，对晨光生物来说，可谓机遇和挑战并存。然而，对于一个创造过多个“不可思议”的公司来说，他们不会轻言“不可能”或“不行”。
方法论：
1、隐冠之路，唯有勤奋
知名作家路遥曾说：“只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才有可能成就某种事业。”晨光生物董事长卢庆国，是公认的工作狂，每天骑自行车上下班，十几年如一日朝七晚八、不周休、不过节，一年工作 4000 多个小时。就算是过春节，卢庆国都要到国外的子公司和海外员工们在一起，并顺便考察国外的各类产品，番茄红素、葡萄籽提取物就是他有心发现的产品。正是这种对事业孜孜不倦的追求，他方能引领一家濒临破产的小型色素厂，成就了多个传奇。
卢庆国说：中国的隐形冠军企业，可以说没有活得很潇洒的，不是“没事儿就爬山”的行业。做制造业的艰辛，外人是体会不到的。
当同行们每年淡季休息时，却是晨光生物最忙的时候，多少个技术革新，就是此时诞生的。正是这样持续的创新“小步快跑”，才使晨光生物“一年几大步，几年一层楼”，成为了世界天然植物提取行业的翘楚。而在《中外管理》采访中，因为晨光生物每周五下午有雷打不动的中高层管理培训会，采访被迫中断。可见，卢庆国以身作则的勤奋带动了整个晨光生物，继而让这家企业持续保持着奋斗的文化。
2、持续创新：不简单重复别人做的事
创新产生核心竞争力，晨光生物的发展历程，体现出科技创新对企业竞争力提升的重要意义。21世纪初，天然色素提取产业在中国还都非常落后，在这种状况下，晨光生物不是简单重复别人做的事，而是在工艺、技术、装备上不断创新，他们每年用于研发的投入占到总收入的5%。晨光生物从只有辣椒红色素一种单品发展到80多种产品，从只在原料中提取一种成分到多种有效成分一并提取，背后正是200多项国家专利技术和两项国家科技进步二等奖在“加持”。
具体到创新方法上，晨光生物也探索出实验室经济模式，变小试、中试、大生产“三步走”为小试、小中试、大中试、批量生产、大规模生产“五步走”，可谓“精准研发”。
而有的中小企业不思进取，始终制造低附加值的产品，当这个产品兴旺的时候，企业就兴盛，当产品衰亡的时候，企业就灭亡，甚至只能打价格战恶性竞争，如此，造成中国的企业普遍寿命很短，树立百年基业只能是一种奢望。另外，还造成同类的企业竞争，重复建设，甚至是恶性竞争。
3、善用每一次“危机”
1997年亚洲金融危机，2008年世界金融危机，2020年新冠肺炎疫情，每次危机过后，晨光生物反而在逆境中愈发强壮，并能在其中寻找到机会，补充人才，弯道超车。
仅从人才上看，1997年，晨光生物借机招到了数位后来立下汗马功劳的中专生，2008年，他们招聘到了数十名硕士研究生。而2020年，晨光生物更是提前布局、积极谋划，一次性招聘了硕士、本科学历员工上百名，为科技创新储备了大量人才。同时，他们启动了28个技改或新建项目，继续提升竞争力，抢占行业制高点。
供应链企业点评：
凯斯克（上海）贸易有限公司
作为快消品行业的供应商，企业最看重的是食品安全、产品性价比和供货稳定性，晨光生物除了满足上述条件外，还具备如下特质：诚信、高效、对市场了解深刻、对公司定位清晰，具备创新意识，不断为企业注入长期活力。
晨光生物是Kalsec每年供应商评级的最优供货商，他们为中国食品添加剂行业树立了榜样，参与了众多产品标准的制定，在遇到客户特殊需求和应对外贸环境变化时，能主动为客户着想，是不可多得的合作伙伴。
在和晨光生物合作的十年中，Kalsec（凯斯克）与晨光生物共同应对过很多危机。2012年，由于辣椒红出口税号变更，导致国内众多企业在很长时间内无法出口，有一些企业顶不住压力选择变更合同价格。晨光生物作为行业龙头，一方面积极为相关企业申诉，另一方面积极与Kalsec沟通，已经做好自己承担损失的准备以确保我们没有库存压力。税号变更的问题最终圆满解决，Kalsec与晨光生物的信任也得以加深。2018年，特朗普政府向中国出口美国辣椒红开始征收惩罚性关税。晨光生物也同Kalsec积极合作，发挥创造力寻找出路。
令人印象深刻的例子不胜枚举，但回想过往，最使人动容的实际上是晨光十年如一日的“客户至上”宗旨。所有客户需求的满足、困难的应对归根结底都是对这条宗旨的完美实践。
晨光生物的隐形冠军特质，体现在对市场的把握、对产品的执着和对信念的坚持上。实际上，晨光生物是整个行业公认的王者。
晨光生物重视研发方面的投入，以不断加深对产品的理解，这些知识与经验在提高产品品质和优化产品成本方面都至关重要。其对技术的投入在行业内有目共睹，检测设备、人才队伍，与顶级实验室的合作，恰恰是这些表面上看来不能直接创造价值的投入，使晨光生物的产品区别于其他供应商。生产方面，晨生物光的提取能力大，质量稳定。市场营销方面，晨光生物在精准把握市场信息的同时，能够控制营销成本，最大程度地让利客户。管理体系方面，反应迅速，相当高效。
