管理企业有时就像下棋，关键的落子不在于补救，而在于逆转，将劣势变为优势，这就要求注重细节但永远不能陷入其中，而是跳出棋局，观察整体，再看透本质，“妙招”此时才会出现。
文：中外管理 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）
2011年，钢铁大环境开始发生逆转，产能过剩，需求减弱，内需不振，可谓疲态尽显。但在敬业集团董事长李赶坡看来，敬业集团不仅要突围还要发展。为此，他们制定了为期三年的二次创业目标，剑指1000亿营收。
“敬业人也曾度过1998、2008年两次全球性的金融危机，并从危机中发展壮大。敬业人还曾跳跃式发展，2008年达到销售收入288.2亿元，比2007年增36.62%，2011年销售收入343.8亿元，比2010年增24%。敬业人创过奇迹，敬业人有过光荣，但那只是过去。面对新的形势，敬业人要勇往直前，再创佳绩，再登高峰，完成二次创业的各项目标。拭目三年期满，以利润论英雄！”李赶坡当时气势十足地说。
到了2014年，目标提前完成。而由于中国钢铁产能急剧扩张，当时钢铁业出现了严重危机。一些钢铁企业吨钢亏损1000元，不少大型钢企亏损均达50~100亿元之巨。针对当时持续低迷的钢铁市场，李赶坡再次提出了“二次创业”“三年再造一个敬业”的集团战略。
李赶坡始终认为，无论干什么事情战略问题很重要，定对就可以打胜仗，否则就必然失败。后期，敬业集团再次升级了二次创业战略，将2017~2020年作为第一阶段，2021~2023年作为第二阶段。按照李赶坡的规划，“敬业要坚定做强做优的信心，完成二次创业规划。第一阶段到2020年，销售收入突破1000亿元。第二阶段到2023年或提前，争取进入世界500强。为中国争光，为中国民企争光！”
一家企业能走多远，取决于是否拥有一个永远处于上升期、希望开拓创新的团队。在笔者看来，“二次创业”在敬业集团已成为常态，敬业集团之所以在发展到一定体量之后，依然能高速前进，就是因为李赶坡始终强调怀有危机意识，不忘初心，永远以创业的姿态投入到各项工作，以变化应对风云突变，以创业激情促进转型升级。
显然，敬业集团就是以三年为周期，完成了多次蜕变，步步为营，由大变强，并提前完成了冲击世界500强的目标。
但二次创业不是简单说说而已，提到二次创业，很多企业就是想找到自己的“第二曲线”，不少企业也做成了多元化战略。在成长底线牢固的情况下，再去做增长性的尝试，这才是可进可退的布局。而在第一曲线还没有巩固的前提下，盲目追求第二曲线，往往会出现转型失足的困境。
所以，敬业集团的二次创业，并不是追寻第二曲线，而是反求诸己，提升自身内功，优化管理，从而倒逼出经营效益。
在“白菜价”这一非常时期，敬业集团激发出了“二次创业”的顽强斗志，使出了一系列组合拳，如狠降成本、刚性定价、深耕本土市场、发力研发、与银行博弈等，顺利度过又一劫难，同时利用危机让自己变得更加“壮实”。
在2014年首提“二次创业”后，敬业集团将“成本开支最小化、销售收入最大化”作为实现二次创业战略目标的重要策略。而达到“销售收入最大化”的一大法宝，就是从那时起力推并延续至今的一个特色做法：“刚性定价”。
随着敬业集团直销业务的深入开展，一个有意思的现象开始出现，敬业钢材的销售终端价，还不如卖给经销商的价格高。因为卖给终端，销售难度是很大的，卖给经销商是批发，业务人员的工作难度远不如直销大。因此，为了更多地达成直销订单，业务人员就压低了产品售价，纷纷开始低价促销。
以往，低价促销在敬业化工厂垄断全国水杨酸市场的过程中发挥了巨大作用，但显然，这一做法已不符合敬业集团的发展阶段。
敬业集团在2014年6月进行了一项调查，发现敬业钢材在各区域的价格普遍低于当地一线钢企的价格，在石家庄区域，跟一线钢企钢厂的差距竟达100元。
“销售员是以成单论结果的，所以他们并不在意最终售价，价格哪怕低点只要好卖。当时我们的出厂价已经比一些知名企业高了，但是市场价却比知名企业低了不少。”敬业集团总经理李慧明向笔者阐释了这一现象出现的本质原因。
“作为全球最大的螺纹钢生产基地，卖出如此低价是不是自砸品牌？是否感到羞愧？”当李赶坡发现敬业钢材的直销售价往往低于出厂价时，觉得必须下力气走出这个误区，他一针见血地指出，敬业产品售价基本偏低，而且有的产品低得使人无地自容，无法面对敬业的制造员工和服务员工。敬业的产品是员工的血汗，低价出售简直是一种对员工付出的侵占，是一种变相的“犯罪行为”。可以说，低价销售极大地损失了敬业的利润，丢掉了敬业人的尊严。
“钢材产品的业务员和客户谈生意，客户稍微一不满意，就赶紧降价格，而不是去向客户展示产品的价值。他们认为，卖不出去货就是客户嫌价高，赶紧主动降价，留住客户。殊不知，在钢铁市场极度萎靡的情况下，薄薄的利润就在这随意降价中白白流失了。而且，流失的不仅仅是眼前的利润，还是维系企业生命的血液，是广大敬业人夜以继日心血的结晶。不仅如此，还流失了营销人员对自己产品的信心。”
李赶坡坚定地认为：此风不可长！
呕心沥血巨额投资建设出的高水平装备，生产出的一流产品能低价销售吗？在根治低价销售顽疾时，李赶坡不留任何情面：“市场就是战场，同行业之间的竞争，买卖双方的谈判都需要勇气和智慧，勇者智者胜。清政府不是打不过侵略者，而是不打、不敢打，得了软骨病！敬业的某些人得了清政府一样的软骨病，在市场博弈中挺不起腰，在与对方谈判中一下子瘫到了地上。”
彼时，能否提升企业利润已关乎敬业集团二次创业的成败。为了扫除影响利润的绊脚石，让敬业全体员工认识到低价销售的种种弊端，彻底扭转根深蒂固的低价营销观念，李赶坡经过深思熟虑，洋洋洒洒写出了一篇有理有据的文章：《敬业的任何产品都是精心打造的，决不允许任何人卖低价》。
敬业集团董事长李赶坡
李赶坡将产品定价的重要性娓娓道来：企业生产出产品，首先要合理地定价。产品定价是最主要的经营手段之一，经营者要首先研究产品的定价。定价就决定了生产此产品的盈亏，决定了全体生产经营者劳动价值的实现，决定了员工收入的高低，同时也决定了企业生存的命运。从定价能看出经营决策人的智慧和愚钝，勇气和怯懦。睿智的经营者总是对自己的产品充满信心，对客户勇于承诺敢于负责，因此也敢于自信地给自己的产品定价，使自己的产品卖个好价钱。愚钝、怯懦的经营者不能大胆地宣传自己产品的优势，把高端产品当低端卖，把优质产品当劣质卖。结果是什么呢？企业从采购到生产各环节到物流运输，长长链条中员工艰辛的努力产生的增值利润，被最后的销售环节葬送了！
紧接着，李赶坡深刻剖析了敬业产品低价销售的原因，他用两个“不能”予以概括：不能充分认识敬业的生产装备是全国一流水平，是生产高端产品的设备；不能充分认识敬业员工在产品制造中精益求精的精神。“敬业的钢材从对原料的检测入厂到烧结、炼铁、炼钢、轧材各环节的生产，每个环节都有非常严格的工艺和非常认真的检测手段，产品出厂还要经过严格的检测，决不允许任何不合格产品流向市场。既然我们能够如此认真地设计产品、制造产品，为什么不能认真地销售我们的产品呢？既然我们如此用心地投入巨大成本为客户服务，为什么不把我们的产品卖出好价钱呢？”
李赶坡认为，一个产品不是为生产而生产，而是为销售出去而生产，销售是一家企业最崇高的环节，而完成产品的定价销售有两种态度：一种是产品定了价卖不上去就主动降价，由于降价形成亏损，又降低产品质量，降低服务标准，形成恶性循环，最后使产品进入低档系列，选择了低层次的客户群体。由于低价销售就没有费用去宣传产品优势，没有去下功夫使客户对敬业产品形成认知度，形不成认知度的客户是不稳定的。另一种态度是产品定了价，不是急于去销售，而是首先开展营销工作，扩大产品知名度，宣传产品的优势，召开产品推介会，使客户对敬业产品形成认知度，然后采取操作手段，让客户不感到产品价高而感到物有所值，再配备及时便捷的售后服务。营销阶段工作做好了，产品价格自然卖上去了，最后要使客户对产品由认知度达到依赖度。所以能不能把价格卖到合理，能不能把产品卖出去的关键是营销中的“营”字要做好，没有“营”就去“销”肯定失败。
“敬业产品由敬业员工精心打造，决不允许任何人卖低价，卖不到合理价位是营销不力，让我们疯狂地开展营销工作吧！”李赶坡就像一位在足球场边大声给球员们鼓劲的教练，在加油鼓气的同时，也给出了明确的战术指导，让每一位球员都能充满战斗力地迎难而上。
于是，敬业集团开始在“营”字上大做文章。彼时，在中欧商学院学习的李慧明，也充分借鉴了其他企业的优秀做法。“谁做得好借鉴谁的，不论是什么行业的，综合吸收然后再自己摸索，比如每位业务员有5000元工资，5000元销售费用，然后通过各种方式进行宣传，发宣传单，做纪念品，把高速公路关键位置的广告牌位都买下来，甚至在大宗商品领域也玩起了软文推广，铺天盖地地提升品牌知名度，为刚性定价打牢基础。”
随后，敬业集团将全国市场分为若干个区域，每个区域都有统一的价格，并在组织层面成立销售价格委员会。这个机构由敬业集团各个系统的负责人组成，他们根据产品品质、市场行情及对标钢企售价定出各个区域最合理的价格。任何人不得随意降价，如果要调节价格，由价格委员会商议决定。
“刚性定价也是相对的，不是不可变动，只是价格变动有相应规定，比如定出变动范围，在范围内调整价格。价格可以每天、每月在职权范围内变动，但不能随意调整。”李慧明介绍说。
而要做到强势的“刚性定价”，显然一要确保产品质量可靠稳定，二要确保快速到位的服务。李赶坡当时也多次在敬业集团销售会议上强调，定价是目标，定了就要努力达到，把产品卖出去。同时还要送服务，一要送客户对产品质量认知度的宣传，使客户既买了产品又感到物有所值；二要送客户不同要求的服务。“比如满足客户对送货时间、送货地点的要求，使客户一百个放心，以各种形式回报、答谢客户。功夫到了，产品自然就销售出去了。”
同时，李慧明定下了可量化的目标：在不同的区域，敬业要比当地一流的钢企，每吨钢材至少多卖10元钱。
“坚决不讲价，一口价，不给任何降价的机会，每位客户对应一位销售员来负责，这是为了避免反复询价—其实这种做法在快消品领域里已经很流行了，但钢材领域刚开始都有些接受不了，随着我们的强势推进，逐渐就成为一个规则。这种一对一的服务，也决定了产品价格的严肃性。”李慧明回忆说。
敬业销售团队也调整了主攻方向，开始展开重点工程的攻关。李慧明解释了这其中的逻辑：“就是做区域标志性工程，这些工程决定了你在市场的地位，同样是螺纹钢，卖给一般建筑和卖给标志性建筑，它的意义是不一样的。”
越来越多的标志性工程开始认可敬业的产品，敬业产品的口碑也越来越好，刚性定价的威力开始显现。
从那时起，敬业集团的营销人员必须把产品卖出比对标钢企更高的售价，才有可能获得奖金。“我们经营上的奖金都要考核对标利润，采购上找成本最低的钢厂作原材料的对标，销售上与本区域一流的厂家进行对标，作为提取奖金的基准。”李慧明说。
“刚性定价”策略下，敬业集团的营销人员不必再把精力放在琐碎的讨价还价上，而是可以腾出手来做更重要的事情：推广敬业品牌。品牌和价格显然有着双向促进的作用，敬业集团的营销自此进入了良性循环。而对于客户来说，也不必纠结于报价到底是不是“实价”，不必耗费时间去“博弈”，合理的刚性高价对他们来说，意味着长期稳定的产品质量和方便快捷的服务。显然，“刚性定价”带了多赢的局面。
没过多久，销售人员们发现，在坚守定价的情况下，订单并没有因此而减少，反而越来越多的客户认可了敬业品牌，认准了敬业产品的品质。到了2014年11月，敬业集团各区域钢材价格已经赶上或超过当地一线钢企的价格，在市场价格方面，从跟随、贴紧已然变为引领、主导。
此后，越来越多的同行，需要参比敬业的销售价格，对自己的售价做调整。比如，敬业的销售价格委员会在每天晚上定下第二天的产品售价，第二天早8点，价格已通过各个渠道发至终端客户。而不少钢铁网络销售平台，如“我的钢铁网”等是每天上午10点方才发布当天的“开市”价格，最早发布的“敬业价”，已然在行业内有了举足轻重的地位，甚至会影响某个产品的价格走势—而这，正是“刚性定价”的力量。
随后，敬业集团将“刚性定价”策略推广至酒店等产业板块。李赶坡也不断地给各个团队灌输全新理念，改变既有认知：“二次创业要紧紧围绕‘成本开支最小化、销售收入最大化’进行大规模的改革，不改不出效益。敬业的销售工作以提高价格卖出产品为第一要务，我们卖的不只是产品，而是带价格的产品。刚性定价是敬业销售的定价原则，价格混乱是内部的错误制度造成的，品牌是在卖高价的基础上形成的。敬业的所有产品必须在当地市场卖出最高价，这是考核销售工作的重要标准，各单位要紧紧围绕销售收入最大化定出制度。”
敬业集团作为全国最大的螺纹钢生产基地，有规模化的优势，有先进的生产线，有全国领先的技术，有高端的质检设备，有快捷的发货流程，有尽心尽责的服务，其实早已具备了刚性定价的资本，缺少的只是既有认知和惯性思维的改变。李赶坡在降本增效的同时，通过一个精妙的落子，点石成金般地盘活了整盘棋，根治了既有顽疾，催生出了更多的变革红利。
管理企业有时就像下棋，关键的落子不在于补救，而在于逆转，将劣势变为优势，这就要求注重细节但永远不能陷入其中，而是跳出棋局，观察整体，再看透本质，“妙招”此时才会出现。就如定价之“刚”，看似一个定价机制的改变，却有着非同凡响的战略意义，拨云见日般地让敬业集团收获了品牌自信，博取了更多合理的利润，迈向了更高的台阶。
