“我们好比是条大鱼，不能老养在鱼缸里，一定要走出去，走向世界。”
文：中外管理 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）
笔者发现，敬业集团的营销理念里，至少有三条与“全球”和“国际化”有关：
敬业螺纹钢全力打造全球第一品牌；
做全球钢材和金属制品供应服务商，做全球小矿种及各种能源的贸易商；
敬业人有国际化的大胸怀，干的是国际化的大事业，这就是敬业打出去、冲上去，彻底改革、拼搏奉献的精神。
如今，敬业集团已经成为名副其实的跨国集团，他们成功开拓了亚太、中东、东盟及南亚、非洲、美洲、欧洲等市场，在全球22个国家设立了分公司和办事机构，产品出口到80多个国家和地区，并参建文莱跨海大桥等世界级重点工程，海外知名度迅速提升。但肯定令很多人都想不到的是，敬业集团的国际化，也是情急之下被逼出来的。
国际化战略：不断地灌输，不断地“唤醒”
曾国藩有云，“天下事无所为而成者极少，有所激有所逼而成者居其半”。敬业集团的国际化，与一段非常时期有关。
2010年4月，国务院下发《关于进一步加强淘汰落后产能工作的通知》，钢铁产业被划入淘汰产业。而就在此前，“4万亿”政策让钢铁行业在流动性极大的“资金泳池”里过着滋润的日子。“反向调控”突然来袭，谁都措手不及。
随后，令人胆寒的钢贸黑洞也旋风般来袭，钢贸圈空单质押、重复质押、虚假骗贷等猫腻被爆出。随着中国经济增速放缓，钢铁行业颓势明显，产能严重过剩、供给严重大于需求的问题更强烈地凸显出来，上游钢铁企业出现大面积亏损；下游用钢企业开始拖欠钢贸商货款，应收账款被无限放大；钢贸商自己被彻底关在了银行信贷业务大门之外。
三种不利因素交织下，钢铁行业迅速掉头急转直下。到了2014年，4万亿的“药劲”过去了，钢材生意越来越难做，大宗生产资料价格持续下跌，一斤钢材没有白菜贵的新闻屡见报端。
部分钢铁企业此前疯狂借贷而藐视风险，深陷资金链断裂泥潭而难以自拔，甚至彻底倒下。一些产品没有特色的钢铁企业也亏得一塌糊涂，每吨钢亏损达1000元以上。重庆某钢厂约500万吨产能，亏损达80多个亿。而鞍钢、武钢等也是亏损大户，亏损额也在50个亿以上。
在大环境下，敬业集团账面上也出现了巨额亏损。因为售价太低，产品刚生产出来，就知道要亏损了。当时，螺纹钢最低价跌到1550元/吨，在生产成本不变的情况下，1550元的价格只够敬业集团生产成本的2/3，产品刚一下线，就亏损了1/3！“2014年和2015年市场低迷，几乎亏损了20多年所有的本钱，2015年亏损了16个亿，其中一个月亏了2.8个亿，每天亏1000万。”敬业集团董事长李赶坡说的每一个数字，都很触目惊心。
此前，李赶坡并不主张敬业集团的钢材出口，因为敬业地处内陆，离港口很远，把钢材运到港口的运费每吨高达100元，而进口矿石运到敬业每吨60元，相当于每生产一吨铁要增加100元的成本。而如果钢材出口，相当于进出两头都要增加成本—这些先天条件远远低于沿海钢铁企业。
在国内钢材市场形势异常严峻，全行业出现严重亏损的情况下，李赶坡发现，国内的钢材价格跌成了白菜价，但国际市场的钢价还相对稳定，两者之间有一定的差价，如果将钢材销到海外去，还能保证一些利润空间。“那个时候，我就发现企业小的时候，可以一条腿走路，但企业大了必须两条腿走路。”李赶坡说。
在“两无经营”理念下，李赶坡最反对的就是产品积压、现金积压，销售到海外，即便利润暂时不高，但至少能形成良性循环。
反复思考后，李赶坡决定在国际市场蹚路试水，这样至少多了一条资金回笼之路。不过，对于身处内陆山区的敬业集团来说，员工们的底层思维里，其实是缺少走向海外的冲动的。
“国际化战略方面，我们管理层是非常坚定的，但小富即安的思想还是有的，有些员工可能在国际化方面略显保守，这就需要不断地灌输，不断地‘唤醒’。”敬业集团总经理李慧明说。
事实上，李赶坡曾经在多个场合强调国际化的重要性，不断给所有敬业员工灌输国际化的理念。
2014年4月，刚刚从德国考察归来的李赶坡，组织敬业集团高管召开了“消除销售障碍提升营销竞争力”专题会，他说，“本次考察收获很大，感触颇深，德国企业栽植的树木涵盖了世界各国的树种，大众汽车公司办公楼楼顶吊着地球模型、办公楼玻璃地板下边全部都是地球仪，充分说明他们设想占领全球市场，因此我们今后干工作也要放眼全球，用全球思维、国际思维去想问题，抓工作。”李赶坡确实是带着“求知若渴”的心态去考察的，以至于连树木都观察得如此详细。
2014年6月5日，敬业集团在国际化方面，迈出了组织建设的重要一步：设立全球营销中心。这一机构被充分放权，并且开始自主经营。
“我们好比是条大鱼，不能老养在鱼缸里，一定要走出去，走向世界。”李赶坡生动地比喻说，“国际化是敬业集团发展的必然之路。原来之所以不太注重国际化，主要是因为国内市场很好，但现在国内市场非常残酷，国际市场这么大，所以敬业必须要走出去发展国际市场。”
彼时，已成功冲刺千万吨产能数年的敬业集团，已然排在全国钢铁民营企业前列，当国内出现天花板时，国际化自然是最好的选择。
李赶坡觉得，国际上有丰富的资源，只有走出去才能发现并利用这些资源。而国际化其实就是一种未雨绸缪，数十年后中国城镇化建设就要完成，所以要立即去国外找市场，为将来做准备。毕竟国际市场上总有洼地，可谓一片蓝海。
值得注意的是，李赶坡在当时就意识到，钢材出口只是国际化的第一步。出口产品是为走向国际化试水，但不是最终目的，最终目的是通过出口产品发展国际贸易与国际物流，因为最终整个世界会被物流垄断，各生产厂只是物流的生产车间。“所以不要认为我们只做钢材出口，而是通过出口钢材把我们的贸易做大。”
可以说，一开始，李赶坡就想清楚了敬业集团国际化的总体战略部署。
李赶坡同时要求，敬业集团上下要坚定信心，扫除思想障碍，保证钢材出口。“敬业集团要想实现国际化，就要做到国际需求什么就生产什么，现在就要从思想上彻底转变过来。生产系统要拿出保证出口的措施。全球营销中心需要生产上怎么做就怎么做，时间、质量必须要保证。产品越难做越要敢于接单。有难度就试着做，因为难度大的产品肯定效益好，通过出口把敬业的产品质量提升一个档次。”
随后的一件事，让李赶坡下定了决心，他要在敬业集团力推国际化，并且还是用独特的直销方式，占领全球市场。
2015年8月6日，中钢中冠公司相关负责人到敬业集团调研，当得知中钢在钢材“白菜价”时代，2012、2013、2014连续三年每年依然有40多亿人民币的收益，甚至比韩国浦项、日本新日铁的效益都要好时，李赶坡强推国际化的决心开始燃起，他立即要求，在未来的一段时间，敬业集团各单位一把手将日常工作交给二把手，一把手则要学习中钢，搞创新，找新的增长点。“我们是内陆企业，从2004年开始探索海外市场，但仅出口十几万吨，今年出口也没有太大进展。而中钢总部在中国台湾地区，却在马来西亚、越南、印尼建厂，在大陆各大城市建立加工厂，现在世界经济已经一体化，只在国内是不行的，有效的市场不能利用，所以要向中钢学习提升我们的国际化水平。”
紧接着，在深入学习之后，2015年9月16日，敬业集团对于国际化业务进一步展开布局，李赶坡提出，走向国际化是敬业的战略转移，必须树立国际化思想，先敢于走向国际化市场，直至善于走向国际化市场。
于是，既出于形势所迫，又出于战略考虑，国际化开始被敬业集团提升至当时最重要的企业战略。
敬业集团董事长李赶坡
2015年9月25日，敬业集团召开全体干部大会，宣贯国际化战略。在这场名为“做大做强敬业事业实现敬业国际化”的会议上，李赶坡特意亲自撰写了讲话稿，明确指出“敬业国际化是敬业二次创业、转型升级的重要组成部分，是一场任务艰巨的攻坚战”—因为这关乎生死存亡。
李赶坡写道：“敬业国际化是非走不可的道路，否则就得死。国际化是我们度过危机的主要措施之一，两万敬业人辛辛苦苦创建的1200万吨钢铁企业必须要生存下去，而且要永存下去，除了成本控制、循环经济、品种开发、多元化发展外，一条主要的道路就是实现敬业国际化，为敬业找出一条活路。”
李赶坡认为，应该充分看到敬业国际化的优势，坚定不移走出去：“第一，中国过剩的产品，在落后国家还很紧缺。全球发展很不平衡，先进国家钢材用量在20世纪70年代已到顶峰，现在已经大大缩减。而中国钢材用量刚到顶峰，在逐年减少。南美、非洲、中东等国家的钢材用量还在上升，是我们寻找占领的市场。第二，占有市场范围越大，销量和价格的稳定性越强。中国钢材价格受政府政策影响太大，忽高忽低。走向国际市场，占有市场范围大了，销量和价格都会稳定许多。第三，产品销售范围越大，价格挑选余地越大，容易卖上好价钱。第四，要积极地去看待敬业产品出口的劣势。敬业离港口距离远，陆地运费大是敬业产品出口的唯一劣势。在全球远距离销售，运费大了会淡化敬业的劣势。第五，如果敬业的产品不出口，只坚守国内一块阵地，市场萎缩，用量减少，我们只能拼个鱼死网破，永远不会是胜者。”
“我们要以最大的决心动员各种力量，利用社会各种资源，实现敬业国际化，使敬业占有国内国际两个市场，增加利润空间，永续发展。”在李赶坡的动员下，敬业集团高管团队经过周密谋划，提出了扬长避短的“一近一远”战略，即出口国际市场挑选“运距远、运费高”的国家，加大运费占比，减弱敬业到港口陆地运费的比例。
李赶坡当时要求，对海外市场进行一次全面调查，找出敬业的优势区域，然后定点布局。他直觉地认为，东南亚是敬业的劣势区域，要选择美洲、非洲这些远的地方出口，这样100元的陆地运费差距就会淡化。他觉得，美洲应该是首选，因为国家大、人口多，并且经济发展比较快，其次是非洲。
“特种部队”：集结、培训、出征
李赶坡总是想好了策略才会出击，并且出击了就是“大干一场”，也就是众多敬业员工口中的“排山倒海之势”。
要想转型，首先人要有变化。招兵买马组建出口队伍的工作随即展开，从内挑选业务骨干，从外招收语言专业人才。
当时，李赶坡对出口团队提出三点“不近人情”的要求：第一，销售总公司高管带头走向海外市场，去了解和掌握国际市场；第二，人人要学会全套国际生意流程，迅速学会做外贸货单；第三，迅速学会所在国日常用语，学会基础常用英语，三个月后考试。
“真是雷厉风行！那时候执行的是‘一远一近’战略，所以我们要到最艰苦的地方去，到别人不愿意去的地方，直接去非洲、去南美进行布局。”李慧明承担起了组建、培训出口团队的重任。他印象中很多人连护照都没有，就被紧急抽调到北京去培训。“因为当时直销业务已经很成功了，就把销售公司里边表现最好的业务人员抽调出来，先不管会不会英语，但必须要懂业务，必须是销售尖子。然后就进行分组，开始布局，进行区域分配。”
外贸团队在组织架构上，就像一个“特种部队”，不隶属于敬业集团销售公司，直接由李慧明进行管理，由此可见李赶坡当时对于外贸业务的重视。
在北京总部基地敬业集团的驻京办事处，在等待护照办理、签证等手续期间，敬业集团对外贸团队进行了各式各样的“集训”。“喊各种口号，然后进行体能集训，在山顶上开会，搞各种各样的活动，就是让大家亢奋起来，让大家意志坚定，让大家对去施展抱负。”李慧明说，除了精神激励，敬业集团加大了对外贸团队的物质奖励，将团队员工的底薪大幅提升。
马利江作为“直销精英”，也被抽调到了这一“特种部队”，他自此有了一个被经常称呼的英文名字“JASON”。“在北京总部基地，每个人起一个英文名字，互相称呼。大家就是自由组队，商量谁和谁去哪里，不满意的再协调。其实之前也不知道海外市场到底哪个国家的需求量大，就在网上查。每个人还发了一本厚厚的《国际贸易基础知识》学习。”。
“当时所有业务人员几乎都不懂国际贸易知识，于是紧急找来专业人员进行培训，同时也补充了一定的专业人才。当时做国际化，挺像‘土老帽’进城的。”李慧明话锋一转，接着说，“但每位员工都很努力，自学能力也强，很快就能上手。敬业员工就是有着超强的执行力，国际化目标锁定后，我们就能采取各种办法让它变成现实。初心所向，使命必达。”
经过短期集训，70人的外贸队伍开始“出征”，他们分别被派往南美、南非、中东、东南亚等国家。
“外贸团队如此大范围的铺开，我们肯定是第一家。别的企业有的是去国外出差，或者零星设置一个办事处，没有这么大范围，这么大气势的。”马利江说，“当时网络也不发达，到了国外都不会订酒店，好多人是第一次坐飞机。我去了越南发现当地会英语的人也不多，打出租车给司机看地址，到了地方后他们不看计价器，要好几倍的钱，要不然他就不给你行李。当时大家第一次出门，几乎都吃过这样的亏。”马利江说。
困难可以想象。饮食不适应，水土不服，语言不通，非洲等地的疾病也不少，这都考验着每一位外贸人员。很多员工都没有出过国，甚至找不到吃饭的地方，下了飞机都不知道去哪里住宿。在国外机场也不会办手续……
果然，畏难情绪开始零星出现。
当时因为情况紧急办理不了商务签证，多数员工只能隔几个月就回来，而部分员工一旦回国就不情愿再出去了，毕竟去的都是艰苦的地方，远没有家乡生活安逸。
此时，李赶坡首次提出了“打出去，冲上去，永争第一”的口号，这一口号一直延续至今，并被所有敬业员工反复提及。“当时推进的难度很大，然后通过各种各样的措施来帮助大家转变思想，录制了很多视频，让大家感到参加这个团队就跟光荣参军一样。”李慧明说。
刚开始，碰壁是必然的，仅外贸团队的负责人，就换了好几任，第一任总经理英语也不熟练，开展工作自然阻力重重。直至李慧明从日钢挖来了现任敬业集团副总王耀申，情况才有所好转。
一段时间后，外贸团队都办理了商务签证，敬业集团也制定了很多人性化的政策，确保外贸人员在外专心努力打拼。比如，可以带一名家属同去海外，同时可以每半年回国休假一次。
李慧明当时要求，每次必须统计有多少员工在国外，哪怕暂时不开展工作，也必须在国外待着。
在敬业集团全球营销中心，笔者就看到一个展板上摆满了印有外贸员工照片和姓名的卡片，正面显示是在岗，翻过去则意思目前在海外，整个工作状态一目了然。（未完待续）
