但凡经济大环境陷入萧条时，都是管理小环境创新的机会。但凡宏观周期持续低迷时，都是微观企业深修内功的道场。而当前中国民营企业内部管理最重要的“道场”，就是：家族传承。
文：中外管理传媒社长、总编 杨光
2023年的中国经济，来到了十字路口
最近各界都在热议中国经济可能的通缩，压力很大。
如果是疫情导致的，那都好说。如果全世界都不好，那也好过。但如今偏偏都不是。15年前我们曾自豪地说中国经济是“一枝独秀”，而且确实如此。但15年后，恰恰相反，环伺皆春，一枝独寒，而且也确实如此。
半年来，我接触的各行各业，几乎都是愁云惨淡，满面阴郁。涉外的缺少订单，内卷的缺少需求；高端的不被信任，大众的举步维艰；制造业意外下探，服务业依然萧条。消费端有心无力，供给侧信心不足。不只是贩夫走卒，即便是一些专精特新企业，也依然承压很大。比如一家国家级小巨人企业，今春站在欧洲街头时，深感三年过后，已全然物是人非。他们还不是去“拿单”，而只是去“结货”。但欧洲客户居然就是不肯交付已签约的产品。而理由，就是因为你是中国的企业，而且你的产品涉及到了他们认为敏感的领域。三年前，这不可思议。三年后，已无力回天。
但说几乎，就不是全部。也有业务好的，比如一些上游新材料企业。他们在经历去年下半年的大幅下滑后，今年在陆续迎来复苏拐点。然而，这样的企业和行业，在中国庞大的产业集群中，真的凤毛麟角。
可以这样说，受制于百年未遇之大变局，除非你的企业产品是欧美相关产业完全离不开的（也仅现阶段），否则，仅仅靠你在成本价格、一般性能、服务响应、产业配套的比较优势，都已然很难再获得欧美市场的青睐。他们已然决心，宁可将订单或产业，去选择或转移到虽然价格高一些、质量差一些、配套弱一些，但却被他们认为“长期可靠”的地区和企业。这可是战略性的，而非波动性的，甚至不是周期性的。
而另一方面，与外循环经济发展息息相关的国际民航，今春航线恢复的程度也意外地远不及大众预期。据业内人士介绍，今年如能恢复2019年国际航线量的50%，都是“烧高香”。而“2019”，未来将成为遥远的记忆，再也回不来。真不是我们不愿意复航，而是他们不再愿意重启。
立场正在替代理性，恐惧正在碾压效率，隔阂正在阻止合作。现实就是如此，并可能越来越如此。
于是，我们期待的“疫后重聚”，受制于航线不多，怕要花费更高；我们期待的“疫后重启”，受制于需求不振，怕要继续延后；而我们期待的“疫后重链”，受制于信任不在，怕要更不确定。
中国经济，在2023年春，很现实地来到了十字路口。
为什么越是宏观变局，越应着力微观交接班？
然而，我们企业并非束手无策，无所作为。
但凡经济大环境陷入萧条时，都是管理小环境创新的机会。但凡宏观周期持续低迷时，都是微观企业深修内功的道场。而当前中国民营企业内部管理最重要的“道场”，就是：家族传承。
为什么？
很多企业家总想在自己企业日子好过时，或自己已把企业完全理顺时，再实现传承。也就是盛世交班。殊不知，事实恰恰相反：越是盛世，越交不了班。
原因有三。
一是因为盛世之下，创一代必然志得意满，且意犹未尽，根本做不到退休放手。即便公开交班了，往往也和乾隆禅让嘉庆差不多，让位不让权，嘉庆作为“儿皇帝”居然不是比喻而是事实，甚至出现传位大典时太上皇抱着传国玉玺拒不出席的闹剧。事实上，创一代越是看似已把企业“理顺”时，就越是“理不顺”自己。“理不顺”是因为“向天再借五百年”的人，注定永远“想不通”，进而“没准备”理顺。而自己作为交班者“都没准备”或“没准备好”，又如何让儿女和整个公司系统去“准备好”，进而又如何“理得顺”呢？
二是因为盛世之下，创一代团队必然眷恋老主，且迷恋旧务，根本做不到与时俱进。即便已然换届了，老臣也一定会言必称“先帝”，动辄倚老卖老，甚至尾大不掉。唐初李渊留下的“闺蜜级”权臣裴寂，每天上朝如留声机一样重复“武德（李渊年号）这，武德那”，弄得雄才大略的李世民，甚至识时务者李渊，都不堪其扰。而20多年后，李世民留下的“舅舅”级托孤长孙无忌、褚遂良，又整日围着“少主”李治念叨陛下当年曾在老臣身上如何撒尿啼哭，弄得李治头疼欲裂……这都是典型。团队理不顺，事业如何传得顺？
三是因为盛世之下，创二代必然在光环之下，亦是锁链之下，以傀儡之身，面对重重“祖制”，必难以施展自己的人生抱负，也就难以有机会、有空间、有能力、有耐心地解决企业的新问题，将企业带到一个新高度。没有（不允许）创新，就没有（不存在）传承。正相反，历史上所有在压抑之后的反弹，都是有巨大破坏性的——特别是领导人，比如万历皇帝，索性几十年不上朝；抑或者根本等（熬）不到反弹，比如光绪皇帝，径直暴毙亡国；抑或者在长年苦熬之下，志向人格全失，自身变质沉沦，比如中国最后一位太子胤礽，被康熙两立两废，终被圈禁至死。
以上是人性使然，故千古难易。其实总结起来很简单，一部机器满负荷运转看似全无毛病时，我们只需要一个看守者，而不是创新者，这时我们所需要的也只是复制，而不是传承。而一旦等“机器”真转不动了，要么已经没人会修这部机器，要么已经没人关心这部机器。
同样是康熙，正因为晚年自知国家危机重重，他并没有真的去向天借什么五百年，而是低头下决心传给了敢作敢为的儿子胤禛，是为雍正。雍正用13年一改康熙晚年的吏治败坏、国库空虚，留给了乾隆一个丰盈安定的新平台。
所以，真正有效的交接班，恰恰应该是在“机器”依然能运转却已开始明显出现问题时，来提前有序地规划和实践。在危机中传承，两代同心，各有所为，才更能炼出新帅，才更能创出新局。
家族真正可传承的，究竟是什么？
所谓传承，首先要有值得的东西可传承。
这个东西，肯定不是钱。
这也正是前“首富”王健林很失败的地方。他以为给几个“小目标”就可以成就一个可以接班的儿子。结果，“小目标”只造就了热衷将自己的小狗享受五星级酒店待遇都发上微博炫耀的纨绔衙内，除了败坏社会，对承接万达丁点儿兴趣没有。钱永远都需要，又永远都是祸害。对此，比尔·盖茨的观点对中国企业家尤其有启发：你不能让孩子没有钱，以至因为空有一腔抱负而无力追求；你也不能让孩子很有钱，以至他因此而可以没有一腔抱负。对于受困于“富不过三代”的中国创一代而言，这应是最具可操作性的判断标准。
这个东西，一定是家族的事业吗？也很可疑。
擅长家族代代传承的日本企业界有个传统：如果谁生了儿子，大家要一起庆祝；如果谁生了女儿，大家就要一起大肆庆祝！因为，儿子的禀赋是无法选择的，能不能接班并成功传承事业，天然就有不确定性。好比，创一代生下了一个梵高，你没法把他再教育成一个韦尔奇。而宋明王朝，最大的不幸就在于此。北宋，因此导致靖康之耻；而大明，则因此多了许多奇葩笑料。而生女儿则不同，因为女婿是可以选的。特别是在他成年定型之后，再看准了去选，甚至看准了去换。因此，女婿接班在日本是常有的事。问题是人家愿意为此更姓入赘，我们的文化则很难。于是，儿子一定能否传承事业，终是难料之事；女儿即便能接班，到创三代恐怕也仍是个谜。可我们纷纷立志要建构的“百年老店”，注定要至少解决三代传承的。
那么这个东西，是什么？是一个家族的精神价值与文化自豪。
当事业的传承也面临不确定时，其实最确定的传承，就是精神与价值观。也就是说，作为二代或N代，你可以不愿意或者没能力接手家族的事业，但你一定可以也应该恪守这个家族的风骨与风格，去做任何你想做的事，或绝不去做某些事——并为此而感到深深的自豪。
我曾亲眼见到美国一位家族企业的第五代传人，在博鳌亚洲论坛上眉飞色舞地讲述他们家族的创一代，在1871年的芝加哥大火后，如何依然坚持还完了本已随着城市灰烬化作一缕青烟的所有债务。这个故事一直在影响并福泽着世世代代的家族后人。
我也曾亲眼目睹德国一家制作铅笔的家族企业，如何在纳粹统治时期，为了抗议纳粹的反人类暴政，宁肯闭门歇业，直到二战结束才重新在废墟上崛起。做什么，不做什么，不是最重要的，以什么价值标准去判断做与不做，进而做到什么程度，才是最重要的。
为此，创一代在任时的责任，不是赚钱（历史上还没有一个人仅仅因为有钱而被人铭记），不是说教（企业家永远是最应靠实践来证明一切的人），而是用你创业中真实践行的经历与故事，树立起一个价值标杆，永远地感染和指引自己的后代。我们创一代在依然掌控着自己的企业时，应该时刻想：我今天这样决策，我的孙子、重孙子未来会怎样看我？我又会怎样影响着他们？而我如今又该做些什么，去让我的孙子及他的孙子能持久地记住我？记住我们这个家族？同时深深地明白姓我们这个姓氏，对他们究竟意味着什么——并为此而代代自豪？不管那时他们在从事什么行业。（未完待续）
