通缩压力下,传承正当时:家族企业在变局中必须做的五件事(下)

通缩压力下,传承正当时:家族企业在变局中必须做的五件事(下)
2023年06月02日 09:18 中外管理

哪五件事,企业传承必须要做并且必须做到位,还不能颠倒次序?但凡经营压力大时,管理的价值都会凸显。而当前,最有价值的管理,就是修炼好组织内功,践行好企业传承。对,就现在!now!

文:中外管理传媒社长、总编 杨光

用“目的性、针对性、系统性”筹划传承五件事

当我们创一代理解了传承的真正内涵,也就不难理解传承中必须要做的关键大事。

我认为在我们试图做成任何事时,都应基于以下三个不可颠倒的逻辑去推演:第一是目的性,第二是针对性,第三是系统性。目的性,是想清楚自己的核心诉求,勾勒上线,划出底线。只有把你到底要什么想清楚了,才能明重点,做取舍。针对性,是对自身目的的落地,即找到实现核心目的的最佳切入点,理清实施次序。次序往往决定结果。而系统性,则是基于以上目的和切入,所需要上下内外的系统配合,包括一次决策后的二次决策。这“三性”,大体上是一个点、线、面的关系。也是基于此方法,我们可以勾画出企业传承必须要做和做到位的以下五件事。同样,它们内容可以并举,但次序不能颠倒。

第一,必须让二代“全面了解”一代的人生和做成的事

这里有一个误区,就是一代总是自以为二代作为自己的骨肉,理所应该是了解自己的。其实完全不是这样。二代往往是离一代看起来最近的那个“陌生人”,甚至是那个“怨恨者”。因为恰恰这份承载一代心血而让其异常忙碌的事业,让一代无暇陪伴二代成长,并抢走了二代很多童年时应有的快乐。由此,一代的事业能不成为二代幼小心灵的“情敌”,已属不易,况传承乎?与此同时,也因为这份心血必然带来的忙碌,也让一代无暇去在自己有限陪伴而充满补偿心理的时间里,再去系统地向二代讲述自己已做过、正在做、想去做的事业。于是,一代的作为与价值,二代往往都懵懂无知,顶多一知半解,说九牛一毛也并不为过。

为此,一代如果想要让二代能顺利传承自己的事业,就要在孩子至少在青春期叛逆之前,就开始系统地告诉孩子:你的爸爸妈妈在没有陪你的时候,都去做了哪些事。而且不要指望仅靠茶余饭后的零敲碎打,就可以完成这一任务。谆谆面授,会真切;但汇总成章,才系统。一代应该抽出时间在自己尚有余力时,就开始陆续整理和积累自己尚未完结的创业生涯。当中国需要面对西方的误解都需要讲好自己的故事时,创一代企业家也需要面对子女的隔阂讲好自己的故事。

与此同时,创一代应该提早将看似少不更事的孩子带到一代的工作场景中去,比如厂区,比如董事会,至少让他感性地知道父辈在做些什么。人,都是情境动物。哪怕是玩世不恭地一旁戏耍,也是一种对公司业务的熟悉。而熟悉本身,就会自然带来认同。我记得上世纪我第一次坐飞机时,就震撼于飞机起飞时万物瞬间的渺小,感慨于物理学的伟大!当时我就想:上中学时如果有机会坐一次飞机,我一定会有动力学好物理!可惜,那时我只见到了无数个枯燥乏味的受力分析箭头。

把一代的事业感性化、故事化、体验化,进而内化到孩子幼小的心灵和记忆中,未来成功传承就会概率大增。

第二,必须让二代“深度认同”一代事业的内涵和价值

这里也有一个误区,就是一代总自以为二代“知道了”就等于是二代“认同了”。其实也完全不是这样。二代就算了解了父母经历了什么,也不代表他们就认同父母正在做和想要做的事。要知道两代人的生存和生活环境,先天就截然不同。创一代“苦大仇深”的生存环境与创业动机,几乎注定是对“啥也不缺”的创二代完全不适用的。诚如我曾经写过的,如今即便是游览美丽的黄山,如果还以要登山就必须登顶、一定比谁爬得更快的创一代逻辑,注定是无法吸引孩子们离开手机去登山的——除非你能带着孩子共同抱着游山的松弛心态,甚至也是本原心态——最美的山,本就是用来赏中游的;最好的企业,也本就是在玩中创的。

因此,从了解到认同,需要创一代完成的是,能转而站在创二代的视角,和企业与时俱进的需要,去讲述和理解自己在创业中所做过和未来想做的事,而不是仅仅自说自话、自我感动。要知道,所有的自传,都不是日记。日记是写给自己看的,甚至可以使用各种奇怪的符号,而自传都是写给后人看的,必须基于读者的需要去解释和展示自己。

此外,从了解到认同,需要创一代完成的是,能将自己所创事业的意义讲清楚。不错,只要是故事不管多么曲折精彩,都有时代性,也就都有局限性,指望刻舟求剑是自欺欺人。因此仅仅是故事本身,诚如其名,注定都是过时的。而能不过时的,就是故事背后的意义。意义,通常都是可以经受时间乃至空间考验的,甚至是永恒的。而这个意义,也不能仅仅是沉重,不能都和刘胡兰一样——否则,或者将二代吓跑,或者将二代压垮——更应该是有趣、美好,进而伟大。

比如马斯克所做和要做的事,除了纯商业上的富、纯技术上的炫,更还有对人类的改变与推动。马斯克绝不会只讲自己当年创业如何艰辛,如何克服了重重苦难,相反当这件事呈现得足够有趣、美好和伟大时,为此所必须的坚忍不拔,就是水到渠成的。年轻人虽然优越,却并不缺韧性,他们只缺让自己迸发这种能量的充分理由。

为此,创一代千万不要把创业史讲成苦大仇深的血泪史,而应该讲成激动人心的创业史。如果我们让儿子很可怜我们,对我们的经历避之唯恐不及,那传承就会很困难。如果我们能让儿子视自己为英雄,那就是想不让他传承都难。

为此,日本家族企业与之配套还有一个很具体的做法:即便是孩子还小时,也绝对不在家里公开抱怨事业的挫折、团队的无能、内心的懊恼,而必须在他们对一切似是而非时,就开始树立起:“我爸爸好牛!我爸爸做的事好牛!”

有了以上两点,二代就有足够的传承动力。做成万事的起点,都是强劲而持续的动力。

第三,必须让二代从基层业务岗位创起,并步步为营

有动力不等于有能力。开得出菜单不代表做得出宴席。而能力,从来都是练出来的。而练,就不是自娱自乐的演习,而应该是真刀真枪的实战。做企业和搞科研不同,就在于不能靠猜想,不能靠推演,甚至不能靠诸多特定条件保障下的试验。

中国历史长期没解决的一个问题,就是太子难题。因为名分早定,上任即含着金勺,未来又敏感莫测,于是我们发现中国的太子,很少有机会到前线或一线去历练。太子出征的事例,甚至比皇上自己御驾亲征都要少。为什么?因为一是太子不能在生死沙场出问题,二是太子不能在皇上内心出问题。也就是候任皇上出征,对于现任皇上,既不安全更不放心,既危险又可疑。也因此,中国的太子往往只能陪着皇上当小跟班,只会察言观色,只会纸上谈兵,于是中国皇位接班人干事业和创新业的能力素质,往往靠撞大运——因为根本没机会锻炼和展示。唐初太子李建成的悲剧就在于此。

因此,我们做企业传承,就必须要在赛马中相马,要在实战中历练。而二代相对于一代,最缺乏的往往就是对于业务的理解,对于市场的理解,对于客户的理解,和对于团队的理解。为此,让二代从一线实战做起,特别是闯荡市场一线,并用足够长的时间体验和理解企业所有的业务和部门乃至生态,便是很有必要的。这时最要不得的,就是急于求成,最需要做的,就是耐心打磨。

这里的关键一点,还不只是能力的培养,更有自信的积累。作为领导人,相对执行层,自信心是至关重要的。自信心,决定了判断力,决定了格局心胸,决定了决策质量与长远价值。而自信,绝不是二代自己通过互联网虚构出来的,也不完全是长辈谆谆教导出来的,或拳拳鼓励出来的,而是靠自己一仗一仗逐渐打出来的。与李建成相反,唐初李世民之所以能够开创贞观新局,能够虚心纳谏,能够自我节制,都是因为他早年在疆场上练就的强大自信心。

管理是实践,经营是实践,接班传承也要依靠实践。

第四,必须让一代预先找好隐退“自留地”,以海阔天空

如果说,创二代下基层打硬仗,是传承的入口,那么创一代下龙椅享清福,就是传承的出口。有入有出,万物才能贯通流转。但这却是以上几条中最难做到的一条,也是最容易被创一代忽略或回避的一条。很有灯下黑的味道。

诚如前言,从创一代往往可以理顺产品,理顺团队,理顺市场,理顺市长,也能理顺自己的过去乃至当下,但很可能理不顺自己的未来。他们奋斗惯了,忙碌惯了,辛苦惯了,着急惯了。如果一代就此退休,就仿佛女人绝经,内分泌骤然失调,是要更年气躁的。而一代退休甚至不如女人绝经,因为绝经是自然规律,只有承受的份儿,而退休却可以人为决定盘踞不退(如汉武),或者退而不休(如乾隆)——更何况做决定,是领导人人生最习惯的事。

除非创一代发自内心、触及灵魂地自己想通。他也必须想通。汉武帝不退休,戕害了儿子的性命;乾隆爷退而不休,扼杀了国家的活力。我在16年前就曾意识到:凡是成功了20年以上的领导人,在辉煌的顶点,一定都已经将自己赖以成功的要素,在不知不觉中用过了头。如果延续下去,必然最后骤然败坏乃至崩盘。不论是中国的皇帝,还是西方的CEO,从康熙到韦尔奇,都是如此。所谓成功是失败之母,也就是这个意思。

唯一的办法,就是创一代自己能超然意识到这一点,在自己还能够掌控局面时,掌控好自己的隐退。这方面,全人类的楷模,是美国国父乔治·华盛顿。诚如我14年前写过的,才华平平的华盛顿,在已然不受约束的情况下,用自己不可思议的“两退”,成就了人类政治文明空前绝后的两次大飞跃:一是开国不必称帝,二是在任不超两届。他用毕生,乃至去世前一刻,都能始终战胜自己的欲望,从而宣告了人类最高层次的控制力。

我们一代创业家一定认同:人生成功,都是通过战胜自己,而非战胜敌人而实现的。那么,我们的创业人生,何不用最后一次地战胜自己,从而功德圆满呢?

说得容易。真退得下来吗?

这时我们还是要学习乔治·华盛顿。他为什么能在没有任何范式和约束的情况下退得下来?而且退得那么彻底?他就没有我们创一代始终都无法释怀的工作惯性、事业担忧、价值失落和生活真空吗?

事实证明,华盛顿解决得非常好。而他的解决之道,就是很早便有意识地在自己的生活中留下了一个独立的“后花园”——弗农庄园。在他第二任总统任内,他在花大量的精力用于和管家通信讨论当前该种什么菜、该松什么土,热情甚于批示政府文件。由此可见,只有预先留有独立于事业之外的一块“自留地”,创业家才有可能腾出心灵空间,安然退出自己的事业。反之,如果大义凛然地视公司为自己的生命,也就意味着离开公司就等于自杀,那么公司的命运,也就会随着自己生命的终结,而同归于尽。

为此,乔治·华盛顿曾留下意味深长的一句话:“我如果继续干下去,或许因为比他们经验丰富,会干得更好一些。但是,我宁愿留下一个更好的制度。” 理顺自己,战胜自己,并不是消灭自己,而是升华自己,成就基业长青。

第五,必须帮助二代衔接好决定企业命运的“生态系统”

当创一代有大智慧理顺自己,而退得下来时,依然需要帮助创二代,继续送他们一程。

而一代所要送的,并非同行凝视,更非指手画脚,而是协助衔接。衔接的,正是生态。一个企业能够成功创业,走向成熟,一定并非孤立的个体成长,而一定积累和营造了一个围绕在企业内外的生态系统。而企业的传承,除了权力和文化,产品与市场,也一定包括对于企业生态系统的交接、衔接,以及随后的升级、创新。

这时,我很想分享家父的一句谆谆教导:“永远不要以为你可以完全掌握自己的命运。在人生的各个阶段,一定另外有一个人,在决定你的命运。你要做的,就是找到他,让他成就你,或至少不要让他坏你的事。”

说到企业传承,也是一个道理。创一代比谁都清楚,自己创业生涯中谁曾决定自己和企业的命运,谁在决定自己和企业的命运,谁将决定自己和企业的命运。这个人或这几个人,可能是企业内部的元老、骨干,可能是企业外部的合作者、监管者、竞争者,甚至可能是看似与企业业务无关的人。这时候,重要的是不要把这个范围设定得过于狭隘。要知道,能决定我们命运的人,未必都是我们平日敬畏三分的大人物。社会是复杂的,人生是复杂的,命运也是复杂的。那么,创一代在退休之前,有责任将其中将继续影响和决定企业命运的人,在复杂关系中,提前帮助创二代去识别好,去构建好,去衔接好,去应对好。

当企业的内外生态,创二代已经能够自如驾驭时,创一代就真的可以安然不问窗外事,一心稳坐钓鱼台了。当然与此同时,创二代们注定会在变局乃至危局中,面对风浪与迷雾,但这本就是他们人生应有的一部分。放手去经历,并去领悟,去学习,也就是了。

但凡经营压力大时,管理的价值都会凸显。而当前,最有价值的管理,就是修炼好组织内功,践行好企业传承。对,就现在!now!

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