你的关注点，应该是所有可以产生价值而当时被浪费的事物。
作者：中外管理传媒 辛国奇 任慧媛
来源：摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》
天下大事，必作于细
夏汉关（江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）制订的“管理改革二十条”，既有方向性的战略思维，也有细化到极致的微观操作，这都离不开他此前的敏锐观察。
比如，为了解决工具管理混乱的问题，夏汉关专门提出在生产制造部下设工具管理科，对各车间、部室保管的工模夹具登记造册，实行领借用制度，统一对全公司的工模夹具进行管理。显然，这一举措源于之前公司发生过不少“有借无还”或者工具损坏的事情，所谓积少成多，这些小问题积累起来也会造成巨大的浪费。
在针对车间的改革方案里，有一条特别针对早班和晚班的作息时间问题：“生产制造部应考核各车间，充分用足各班次工时，克服目前部分车间早班中午休息时间过长，近似常日班作息，以及个别车间工人操作到晚上9时左右下班的不足，以充分利用电力和压缩空气动力等公用资源，提高用电质量，努力降低制造成本。”
原来，当时供电局实行的是“峰谷平”用电政策（高峰用电高于平价、低谷用电低于平价，目的是减少高峰用电，鼓励低谷用电），而高峰期与低谷期每度电相差近0.5元。夏汉关发现公司每月电费高达15万～20万元，如果在生产调度时注意用电平衡，同时让全公司上下都重视起节电问题，那么每月节电上万元都是有可能的——对于当时举步维艰的太平洋精锻来说，节省任何不必要的支出，都是必要的！
细致入微的夏汉关此后还将这一做法继续细化：“我们在用电时间调度和用电质量方面存在问题。鉴于此，磷皂化工序必须在夜班工作；空气压缩站是耗电大户，我们上早班的员工中午休息时间应严格限制，否则空压机在开着用电，而车间大多数机床不干活，电价又高，其浪费是可以想象的；水泵房可在深夜班抽水。各部门人员都能做到人走灯熄，多方改进必然使用电质量提高，这就需要每个员工自觉和改进，尤其是我们的管理干部。”
在2000年初，夏汉关将年度用电耗用指标进行了详细的量化：控制在含税产值的4.35%以内。
老子《道德经》第六十三章有云：“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”的确，解决复杂的问题要从简单的事情入手，完成伟大的事业要从细微的环节开始，夏汉关考虑得面面俱到，正是为了今后公司的蒸蒸日上。
还有一件事情，夏汉关也意识到，必须刻不容缓地去做，否则将严重影响公司的可持续发展，那就是强化设备保养。在“粉末冶金厂”阶段，公司就有爱惜设备的企业文化，而后期引进多个进口设备后，这项工作也一直在做，但并未形成一套完善的机制，导致人为干扰因素过大，随机性太强。
因此，夏汉关提出了“三个挂钩”：装备部及下属和各车间维修人员的收入与设备完好率指标挂钩考核、电工人员的考核还需要与节能降耗指标挂钩、设备维修费用与个人保养机床责任挂钩——这三项挂钩，直接切中“干多干少一个样”“事不关己高高挂起”的要害，既提高了员工的工作积极性，也将责任传递到了个人。
夏汉关还要求制定详细的设备管理规定和操作流程，如一保、二保管理，并明确考核奖惩，发放机床保养费，该奖励的务必奖励，有责任的必须受到经济处罚。显然，这些措施都是为了确保设备的正常运行和延长设备的使用寿命，从而提高公司的生产效率和经济效益。赏罚分明之下，责任到人之后，太平洋精锻的这些“利器”，自然会发挥出他们的战斗力，从而成为核心竞争力。
对于研发一直高度重视，多年来不设投入上限的太平洋精锻，要进行变革，自然意味着对技术革新和新品开发提出了更高的要求。
在“管理改革二十条”里，夏汉关要求技术发展部明确每年具体的工艺改进和重大突破目标，并列出了一系列实际且具体的项目：“电火花加工时间的大幅下降、结合齿模具寿命的提高、模具车间的模具抛光专用工装及工具配备、气动量仪检具的使用、锻造工艺的重大改进......”在激励手段上，夏汉关用了一个词，十分有创意，那就是：明码标价。这一做法无疑相当前卫，重赏之下必有勇夫，有了明确的目标，终会有解决之道。
具体执行时，夏汉关还把“明码标价”升级为“公开招标奖励”：“组织生产、技术、质量、装备等方面的有关人员，就企业现有公认之技术难题讨论立项，从而作为技术攻关之目标，明码标价，实行项目攻关目标公开招标奖励制度。”
夏汉关还鼓励全公司员工在各自岗位上提出合理化建议，如小革新和小发明，以提高工作效率，努力降低生产制造成本和质量成本。同时，对于那些确实具有实效的项目，夏汉关提出要额外给予物质奖励，以激发全体员工的创造热情，让他们在工作中感受到成就感和归属感，为企业创造更多的财富。
在新产品开发方面，夏汉关提出，为了推动新产品尽快进入大规模生产阶段，必须对新产品的开发给予政策倾斜，包括提供更多的资源、技术和资金支持等。同时，还要对新品开发有功人员实行计划外奖励，以激励他们的积极性和创造力。
为了让技术人员更接地气，听到“一线的炮火声”，夏汉关提出了两点创新：其一，在新产品试制过程中，项目负责人和部门负责人都必须在生产现场积极主动协助工作，与工人们“同上班同下班”，以对工作过程和进度进行全面把控；其二，将技术发展部一部分技术人员作为一线工艺员划归车间，业务上受技术发展部领导，但工作地点在车间。
显然，这都是为了避免“闭门造车”。如此，可以让技术人员了解一线的需求和困难，及时调整产品设计方案，从而在产品设计和研发过程中充分考虑到实际应用的需求。同时，这种做法也有利于提高团队协作能力，有助于打破技术人员与一线工人之间的隔阂，形成良好的沟通氛围。
稻盛和夫曾说，答案在现场，一线有神灵。企业的经营者必须详细掌握生产一线的具体状况，这样才能追根溯源，找出症结。同样，华为创始人任正非也曾说：“华为下一步变革的方向，就是让听得到炮声的人来做决策。”一家公司的技术人员如果整日吹着空调，喝着茶水，不切实际地进行产品改造和开发，这家公司必然会被市场无情淘汰。而夏汉关作为从一线磨炼出来的“技术人员”，自然明白这个道理，他的这套技术开发方法，目前还在太平洋精锻沿用，并且多次升级迭代。
吃干榨净，变废为宝
夏汉关的关注点，是所有可以产生价值而被浪费的事物，比如，“管理改革二十条”中专门有一条，是针对废旧物资的管理，夏汉关要求对此形成文件化制度，明确责任部门并按规则办事。
原来，太平洋精锻每年都会有不少生产废料以及工艺不良品，此前，这些废旧物资处理不仅很随意，而且不透明，甚至没有纳入公司的财务账目，而是由工会管理收支。
抱着节约一分钱就等于多赚一分钱的心态，夏汉关将这方面的优化管理提上日程。他安排人员专程到废品市场了解收购行情，不断进行比价，择优合作。
此后，太平洋精锻还专门开会研究过“废旧物资销售价格调整”的问题。一份记录于2000年5月4日的会议纪要显示，当时原辅材料价格普遍上涨，废旧物资的收购价格也相应上升，夏汉关召集公司高管研究讨论后决定，上调部分废旧物资的出售价格，以适应市场变化，从而充分合理地利用现有资源，节支增效。
这份会议纪要记录得很清楚：“废铁屑750元/吨，废齿轮1000元/吨，废铜屑13000元/吨，废铜件14000元/吨，慢走丝线切割废铜钼丝8000元/吨。”也就是说，公司可以采取招标方式对外销售，但售价不得低于这个底价。
没过多久，夏汉关又要求将所有废旧物资及配件销售所得统一纳入公司财务“大账”，进行统一管理核算。同时，在废旧物资出售时，必须有值班干部现场监磅，并形成相关制度。
经过这样的“一提一改一监”，到了2000年9月一算账，当年前8个月，仅废铁屑就累计销售8万余元，比往年同期增加1.7万元。而到了2000年底，废旧物资竟然销售了将近19万元。更令人惊喜的是，因为合作愉快，太平洋精锻还提前收取了废品收购公司来年的20万元预付款——这都在某种程度上缓解了公司的资金压力。
那几年，几乎每次开全体员工大会，夏汉关都会公布废旧物资销售增收的情况，可见对此事的重视程度。夏汉关预判的没错，只要重视起来，并形成合理机制，经过“吃干榨净”，变废为宝，任何地方都可以成功地开源节流。
夏汉关的做法也启示我们：在经营中，往往最容易被忽视的角落里，可能隐藏着极大的潜力和价值。只要用心去发掘，就一定能够找到实现降本增效的新方法。
十字路口上……
“管理改革二十条”里，夏汉关引入了目标成本管理，这是一种以实现企业战略目标为导向的成本控制方法，它要求企业在产品开发和生产经营过程中，通过对目标成本的分解、计算和监控，确保产品的实际成本不超过预定的目标成本。这样可以有效地降低企业的成本支出，提高企业的盈利能力。
“二十条”的最后一条，是一个重头，明确了全新的收入制度，其中要求各类管理人员的收入与产值、质量指标（设备完好率）、新品完成产值等挂钩，并对原有的奖金发放制度进行了改革。
夏汉关详细罗列了工资、津贴、奖金的具体计算方法，甚至列出了详细的公式：效益奖金=产值系数×质量系数×基准奖金额×个人考核系数×职务系数；生产一线计件人员收入=计件单价×计件数量×质量系数+津贴+考勤奖金+级数工资补贴——这每一个系数，每一个要素，都是夏汉关深思熟虑后制定的。
为了更好地体现工作成果与收入的关系，夏汉关提议对一般员工和中层及以上管理干部的绩效考核制定一套具体而公正的方法。
“对于一般员工，我们将重点关注他们的工作质量、工作效率以及团队协作能力等；对于中层及以上管理干部，我们则更加注重他们的专业技能、计划执行能力、组织协调能力、问题解决能力和责任感。我相信，这套考核机制将有助于提高我们的工作效率，提升员工的职业素养，从而推动公司的整体发展。”在太平洋精锻的董事会上，当夏汉关掷地有声地说出这段话后，所有参会人员纷纷鼓掌，他们看到了希望，看到了未来。
“管理改革二十条”无疑是极富魄力的，其核心就是：降本增效、革除弊端、科学考核、充分激励。可以说，“二十条”所针对的问题，即便放到今天，也是很多公司存在的通病，如今看来，仍然都不过时，仍然都是很实用的管理决策，有着极强的指导意义。一个计划从设想到成功，必须经过五步：沉醉于梦想，激发出热情，撬动潜意识，冰冷的理性，周密的当下。而夏汉关的“管理改革二十条”，正是在践行这五步。所以说，任何成功都不是偶然的，在其不可控的表象背后，都有着顺势而为的逻辑。
我们今天看到了后来高速发展的太平洋精锻，所以可以“纸上谈兵”地反推夏汉关当时决策的正确性、果断性，但是谁也无法预知未来，在当时信息不对称、走向不确定、形势不掌控的情况下，夏汉关所承受的压力和必须做出的努力，是无法用语言文字道尽的。
有变革就会触动既得利益，就会打破舒适圈，阻力自然就会随之而来，与历史上的所有变革者一样，夏汉关所面临的，不是变革成功，为人所称赞，就是自己被“变革”进历史的旋涡之中，为人所叹息。
在太平洋精锻的十字路口上，一切还充满了变数。
在这场改革与反改革的较量中，肯定要面对的，是既得利益受损者的阻挠和“反扑”。
此前，在夏汉关全面“接手”时，他曾与时任总经理进行了一次坦诚的交流。夏汉关说：“您还是总经理，我在这里做变革也是替您干，如果按我的变革思路进展，公司向好的方向发展，功劳还是您的，干不好由我来承担责任。”这番话充满了诚意，于是，起初几个月，时任总经理对于夏汉关的“管理改革二十条”，没有做太多干涉，她也意识到这次改革对于公司的重要性。
改革势必触动各方的利益。作为公司的元老级人物，当时任总经理看到夏汉关的改革措施逐渐侵蚀到她的权力时，开始担忧起来。公司高管的办公室都是相邻的，时任总经理看到下属们都去找夏汉关汇报工作，而不去找她，心里难免有些失落。
2000年初，夏汉关主持工作已有数月，公司改革进入了攻坚阶段。一天，时任总经理在车间里“转悠”一圈后，对一位高管抱怨说：改革改了几个月，也没见什么明显成效，有的环节还越来越乱了，再这样搞下去可不行吧！你看看夏汉关的工作劲头，翅膀的羽毛越来越硬了，就是拿钢剪也剪不动了。
于是，日子不再舒服的利益受损者，便开始酝酿，如何阻止这场变革，甚至“拿掉”夏汉关。尽管时光已进入了新的世纪，太平洋精锻的部分人却依然想维持自己的“旧世界”。
自古以来，没有哪一场变革没有巨大的阻力，如旧有势力的抵制、保守思想的束缚、利益集团的阻挠等，甚至，即便变革成功了还有复辟。而且历史的洪流也总爱朝着阻力最小的方向奔腾，因此，许多变革都以失败告终。
之前，夏汉关为了尽快让改革方案落地，尽快让公司享受变革的红利，同时也为了表示自己破釜沉舟、激流勇进的决心，在没有任何人提起的情况下，他主动给自己和团队定下了6个月的“试用期”。
在改革初期，很多顽疾都迎刃而解，大量繁琐的流程和环节也得以理顺。然而，到了后半阶段，夏汉关逐渐发现大家刚开始的“激情澎湃”已经损失殆尽。原本积极投入的员工开始变得消极懈怠，部分人甚至开始敷衍了事，阻碍变革的力量也愈发强大。
因为，改革就意味着工作比之前要累，管理比原来要严，事情比以往要多。在过去，一些员工习惯于按照既定的模式和流程工作，而现在需要他们接受全新的管理方式和工作方法，部分员工在短时间内难以适应这种变化。尤其是那些长期处于舒适区的员工，他们开始对夏汉关的管理方式表示质疑和不满，认为他的改革过于激进，给员工带来了“不必要”的压力。
同时，有不少事情，时任总经理刚开始要么支持，要么默许，但后来夏汉关发现双方的理念差异越来越大。甚至，时任总经理开始直接干预起了决策，对一些原本符合改革方向的做法提出质疑。
夏汉关认为，改革是为了提高企业的竞争力，而不仅仅是为了追求短期的利益。然而，时任总经理却称，改革可能会给企业带来不稳定因素，影响到企业的“正常”运营。
原本只给夏汉关汇报的下属，此时觉得有些为难，做事情也开始变得犹犹豫豫，瞻前顾后。
尽管面临着重重困难和压力，夏汉关并没有退缩，他坚信自己的变革措施都是正确的，只要坚持下去，一定能够取得成功。于是，他给团队打气说：“大家都再努把力，好歹在这六个月内按计划推进变革，如果六个月到了，公司还是没什么起色，内部阻力还是这么大，我到时候也会不干了！”
但情况越来越不妙，面对这个“什么都敢改”的“副手”，时任总经理开始动用起自己雪藏许久的人事权。她专门开会调整了几位副总的分工，让夏汉关去主抓新产品的开发，而其他事情需要她点头了才能执行。这相当于“架空”了夏汉关，叶先生（海外华侨，太平洋精锻投资人）授权夏汉关全面负责经营管理，而他的权限甚至被压缩到比原来还要小。加上夏汉关自己，他只能调动不超过10个人！
这很像一场跌宕起伏的历史剧，目标不同，动机就不同。动机不同，所作所为就千差万别。如果太平洋精锻的变革以这样的结局收尾，那么现在中国汽车产业乃至全球汽车产业就少了一家优秀的标杆企业，中国汽车齿轮的国产化进程也会延误很多年。然而，各类组织里格局不够大的管理者，不会考虑这些，他们只会在维护自己“一亩三分地”的时候，坏掉大局，在自己也清楚的错误方向上，继续一意孤行，不管不顾地偏航下去……
（未完待续）
