企业不变则衰，不妨往后退一步，回归至客户需求的本源，重新翻译、理解这个市场。
文：中外管理传媒 庄文静
责任编辑：胸怀天下
当前，制造业企业的日子普遍都不太好过，但有一家企业，却独辟蹊径，自2018年起，通过实施创新和变革，推动了企业的持续发展。特别是在近年来行业整体增速放缓的背景下，这家公司的销售额及利润均实现了逆势上扬。
这便是上海锦湖日丽塑料有限公司（下称“锦湖日丽”）。
“公司近几年的业绩增长，主要来源于两个变革，一个是组织活力的变革，另一个是在创新上的变革探索。”锦湖日丽董事长兼总经理辛敏琦对中外管理传媒表示。近10年来，辛敏琦投入了大量时间进行有关创新的思考和实践，并形成了锦湖日丽“创新工程化的底层逻辑”和方法论，收获颇丰。
那么，锦湖日丽的创新变革究竟是如何实现的？其创新的底层逻辑又是什么？我们应如何借鉴？
锦湖日丽董事长兼总经理 辛敏琦
如何解锁用户的核心诉求？
锦湖日丽之前是一个“小而美”的企业，业务聚焦于汽车行业的PCABS（改性工程塑料）和ABS（工程塑料）。
这一领域，你有所不知，却无处不在。
当你启动电子设备，如手机或笔记本电脑时，可能并未意识到，改性塑料已悄然融入这些现代科技产品的制造过程中。
在你的家用汽车中，包括仪表板、车门把手和座椅配件等部件，很可能也是由改性塑料制成的。这些组件不仅轻巧，易于加工和塑形，还因其出色的耐磨性和耐候性，能够经受长期使用和各种环境的挑战。
可以说，改性塑料在各个领域的应用场景越来越广泛，在家电、消费电子、医疗设备、新能源、汽车制造、建筑、包装等行业中，改性塑料都扮演着重要角色。
过去十年里，中国改性塑料行业市场规模经历了快速增长，目前行业市场规模增速逐渐减缓。2019年，受国际贸易摩擦、国内环保趋严、废塑料禁止进口等因素影响，导致原材料成本上升，同时下游市场的家电、汽车产品销量增速减缓，这进一步让中国改性塑料市场告别了高歌猛进的时代。
随着行业越来越内卷，锦湖日丽的发展也一度受到了影响，寻求新的增长方式。
在此背景下，自2018年起，锦湖日丽启动了一系列变革措施，主要包括提升组织活力与推动创新。辛敏琦一直在思考，商业创新到底是如何发生的？要怎么做创新？
在当前全球制造业的激烈竞争环境下，众多企业普遍持有一种观点，即需求主导供给，否则可能导致供应过剩，进而侵蚀利润。然而，辛敏琦对此持不同看法，他赞同经济学家萨伊的理论，即“供给决定需求”。
“虽然这看起来似乎与我们通常强调的‘市场导向’原则相悖，但实际上，通过创新，供给能够激发新的需求。如果我们仅仅在现有的市场竞争中争夺份额，那么最终将陷入内卷化的竞争。然而，市场增长的真正动力来自于技术对需求的重新解读和表达。”辛敏琦解释道，“特别是在BtoB领域，客户购买产品实际上是为了利用产品完成特定任务。因此，供给与需求是相互依存的两个方面。我们不应仅仅关注已明确定义的满足需求的方式，因为如果只是固守现有满足需求的方式，客户可能无法意识到你所能提供的独特价值，只能比谁价格低。相反，应从供给的角度出发，重新诠释这些需求。通过不同的解读方式，可以更多元化地满足需求，从而自然而然地扩大需求的总量。”
然而，若市场上的产品与服务同质化严重，将导致内卷现象，不仅浪费资源，也使得所有参与者难以盈利。相反，如果“翻译方式”独具一格，结果就大不相同。因此，辛敏琦认为：需求不仅要洞察和发掘，更要创新和创造。“就像出行的创新，客户的需求是从A点到B点，但传统的‘翻译方式’是组建车队或聘用司机，而创新的‘翻译方式’是Uber、滴滴打车，结果截然不同。因此，我们如果能从供给和需求两个方面去思考问题，局面就会豁然开朗。”
“从需求端讲，关键在于回归客户需求的本源，深入理解他们使用产品的根本目的。通过重新诠释这些需求，我们能够解锁用户的核心诉求。若我们的‘翻译方式’与众不同，便可能获得市场优势。从供给端来讲，如何确保产品不仅满足顾客需求，还能在功能上显著超越竞争对手，且对手难以迅速模仿，那么这就是你的技术功底，简单说就是‘模块化’。”辛敏琦告诉中外管理传媒，“如果你一直从表面上理解自己所拥有的技术，对于创新将感到无从下手。事实上，任何技术都是原有技术的组合，就如老子《道德经》所表达的‘一生二，二生三，三生万物’。”
辛敏琦进一步举例说：“如果一个人只穿工作服，可能十件就够了，这个需求量不会太大。但回到需求的原点，大家为什么要穿衣服？进一步细化分析，每个人有什么不同的偏好？职场人要穿西服，回到家需要家居服、休闲服，有些场合需要穿着奢侈品品牌，出游则需要功能性的户外运动装等等。
因此，一旦各类需求与偏好被明确，供给侧的“创新”便催生了新的需求。市场增长的核心，实则源于通过技术手段对需求进行多样化解读，探索不同的实现路径。
让创新发生，就一定要“解耦”！
在工程学上有一个概念叫“解耦”，就是将两个或多个紧密耦合的组件、系统或功能解开，使它们能够独立地进行操作、修改或扩展。事实上，需求和供给本来是互相捆绑在一起的。需求端跟供给端要做解耦管理，才能更好推动创新——需求端要做需求管理，供给端要做产品“重译”。
然而，目前的趋势往往倾向于另一个极端——即“见单开发”，仅在明确识别出客户的具体需求后，才迅速启动开发工作。但“见单开发”要求快速响应，往往局限于在市场上已有的技术路线上做定制化的修补迭代，缺乏深度，并不构成真正的研发活动。此外，还存在一种情况，即完全依赖客户来明确他们的需求是什么。
那么，理解市场就是去倾听客户的声音吗？如果我们仅依赖于客户的直接反馈来指导产品开发，我们能否真正突破产品的同质化？
“创新的本质在于对需求的独到洞察，这要求我们与客户深入合作，共同探索和明确需求，而非仅停留在表层，正所谓‘无交互，不创新’。”辛敏琦说。
所以，让创新发生就一定要“解耦”，一方面，需明确客户采用产品的目标、使用场景以及不同市场细分的特定偏好，定义有价值的差异化；另一方面，基于通过技术模块重组，探索多元化的开发路径，找到满足需求的不同方式，不同技术路线。
锦湖日丽一直在深入解读用户需求，并在此基础上深化技术研究，推动技术模块化的发展。“我们坚信，只有在长期且一致的方向上进行技术积累，才能在激烈的市场竞争中占据优势。模块化实际上是对技术的精炼和提升。在产品开发过程中，约80%的工作已经在研发过程中完成，剩下的20%则是根据客户的具体需求进行的定制化开发。这种模式使得我们的研发投入更加高效，研究的深度也远超同行。”辛敏琦坦言。
在传统研发模式中，通常由销售人员负责解读客户需求。然而，这种方式往往无法准确捕捉到客户的“真实需求”。销售人员反馈的信息通常分为两类：一是客户期望产品价格更为优惠；二是一些难以解决的技术问题。
正如亨利·福特所说：“如果我最初问消费者他们想要什么,他们会告诉我‘要一匹更快的马!’”。
因此，近年来锦湖日丽的研发部门采取了不同的策略。除了每位员工负责几个产品线外，产品经理和研发工程师需要直接面对客户，并对商业成果承担责任。这就要求他们深入市场前线，思考如何通过产品满足客户需求。
在辛敏琦看来，滴滴、Uber这样的平台应运而生，正是因为技术研发团队带着解决方案的思维去对接需求，将新技术成功地应用于这些需求之中，“重译”出新的解决方案。这种洞察力不能仅仅通过客户访谈获得，而应深入到客户的实际场景中，以理解其真正的痛点。
“比如，锦湖日丽有不同的产品线，其中美学塑料回答的是‘你的塑料外观怎么做最好看’的问题。这要求工程师深入客户的应用场景，具体分析不同产品对美观的定义，如空调、咖啡机、手机、汽车、摩托车等，它们对美的定义各不相同。这就需要工业设计、研发工程师到客户的场景中去定义什么是‘最适合的美’，而不是在办公室里拍脑袋的‘闭门造车’。”辛敏琦说。
独创的技术研发“三维度”
在辛敏琦看来，企业作为商业组织，追求财务回报是天然使命，企业的产品研发不是做基础研究，因此选择创新的方向就很重要。锦湖日丽在技术研发上的方向，大体上分成三个层次。
第一个层次，是否有连续性创新的能力。只有在“坡长雪厚”的领域，才能不断地把雪球越滚越大。正如辛敏琦所强调的，仅仅依靠半年或一年在某个技术方向上的积累是不足以形成竞争优势的。只有在一个连贯的方向上投入多年的研发努力，才能与竞争对手拉开差距。因此，一旦确定了方向，首要任务是确保在该方向上有充足的时间投入，这是维持持续创新能力的关键所在。
第二个层次，探究客户的偏好到底是什么。市场细分和场景化是识别客户需求差异性的关键，辛敏琦将其形容为“毛茸茸的场景”。实际上，只有深入场景，才能深刻理解需求。因此，细分市场的顾客，会心甘情愿地为自己的特殊偏好支付更高的价格。
第三个层次，回到需求的原点。菲利普·科特勒在其著作《要素品牌营销》中指出，在B2B领域，特定元素或成分对产品最终价值极为重要。然而，并非所有产品都能实现这一效果。“以手机消费者为例，他们可能会关注芯片和处理系统，但他们真的会关心塑料外壳吗？因此，要素品牌营销在某些行业受到限制，难以打造或不易突破。这就需要我们‘重新定义品类’。”辛敏琦说。
比如，传统的化学品分类方法是按照品名进行分类，如聚丙烯、尼龙、ABS塑料等。然而，随着技术的成熟，按照化学品名称分类虽然可以大致了解其性能，但这是否导致了同质化的问题呢？
辛敏琦阐述了一种新的分类方法：“近半数的塑料产品需重视外观，然而至今未有明确定义何为‘最佳外观塑料’。考虑到不同化学品分类下的塑料包含众多型号，我们重新分类并定义了‘美学塑料’。此举使得顾客能直接根据需求找到相应产品。以往，客户需从众多塑料产品中筛选材料、型号及品牌等以满足需求。通过重新定义塑料性能，追求外观的客户可以直接挑选到合适的产品。”
而锦湖日丽，也被公认为“美学塑料”的开创者，其品牌的强势地位也被打造出来。除了“美学塑料”，锦湖日丽在其他产品线上的创新，也应用了类似的创新思维和方法。比如，除了易于塑形外，塑料还具有导电特性，于是，锦湖日丽重新定义了“导电塑料”这一产品品类。
“一个产品，可以通过多种重新分类的方式引导创新。当客户需求无法与现有品类有效对接时，他们可能会在更低层级寻找解决方案，这自然降低了他们找到合适产品的概率。”辛敏琦强调，创新首先需要在对需求的不同理解上找到有价值的差异化。如果对需求的理解缺乏差异化，创新就会失去方向，变得孤立无援。而创新的路径，就是要围绕需求的原点，重新理解需求，要从“毛茸茸的场景”里去找，最终去定义顾客要解决的问题。
更高的利润，源于解决更具价值的问题
“创新实质上是解决一个客户尚未解决的问题，而更高的利润则源于解决了一个更具价值的问题。我们原来可能是解决了一个通用的问题，但是对于通用的问题，大家都有现成答案，所以你没法追求比较高的利润。根据经济学家熊彼特的理论，没有创新的企业仅能获得社会分工协作中的管理报酬，其水平取决于管理的效率。唯有通过创新，企业才能实现真正的利润。”辛敏琦说。
在需求管理方面，辛敏琦强调两个核心要素：首先，产品不应存在致命的缺陷；其次，必须拥有至少一项显著的优势，以此作为顾客选择该产品的理由。“因此，由需求驱动的创新往往从细微之处着手，因为广泛的领域通常已被主流供应商所关注，属于持续创新的范畴。而在主流供应商忽视的领域，往往蕴藏着更多的创新和成长机会，正如多数创业公司所经历的那样。”辛敏琦补充道。
锦湖日丽的一个研发案例，充分体现了辛敏琦的这一理念：产品经理在客户现场发现了一个问题，即塑料在温度变化时尺寸会略有变动，导致零部件间产生摩擦。如此，空调可能会突然发出异响，尤其在夜间睡眠时尤为扰人。传统的解决方案是在表面贴上绒布或涂抹润滑油。然而，回到需求的本质重新思考，客户购买材料的目的是为了制造出优质的空调。于是，锦湖日丽的研发团队想到，选用具有良好阻尼特性的材料或许能解决噪音问题。结果，锦湖日丽开发的这种静音材料现已成为一线空调品牌的标配。
可以模仿“我的脸”，但模仿不了“我的面”？
创新不易，但模仿却可以很快，这是所有创新者都会面临的头疼问题。
但辛敏琦却认为：“如果缺乏竞争者的参与，那么单独一家企业难以引领市场主流，只能局限于小众市场。因此，行业内的其他企业加入竞争是正常现象，这样才会成为下游行业选择的主流。但同时，这可能导致产品同质化。关键在于能否将产品特性做到极致，例如在美学塑料领域，就需要建立‘技术断裂点’。锦湖日丽的模块化技术已经研发八年，而竞争对手仅两年，他们难以迅速追赶。如果没有模块化技术，产品容易被复制；而一旦把模块化做深，复制难度会很大。”
目前，锦湖日丽在国内美学塑料市场占有率位居首位，并已开始拓展海外市场。那么，锦湖日丽是如何“重新定义”美学塑料的呢？
首先，从客户需求原点出发，很多客户都有一个痛点，就是感觉塑料产品不显档次。常需进行二次装饰如喷漆、镀膜等高成本工艺。因此，锦湖日丽考虑是否能重新定义塑料，使其外观更加美观和具有质感。此前，尽管有很多人做过尝试，但都不太成功。
锦湖日丽就从最核心的三个模块入手：一是重新定义塑料的“美”，企业专门聘请了工业设计师，这在材料行业中尚属首次；二是深化材料模块，增强材料的耐磨、光泽、耐油污和触感等表面特性；三是材料外观的表现与模型纹理和成型工艺密切相关，需要与工艺紧密结合；最后，通过整合这些技术模块，构建了美学塑料平台。
自从锦湖日丽推出新型美学塑料以来，其产品已成为众多高端产品及注重颜值的下游客户的首选，广泛应用于净水器、空调、吸尘器、汽车、扫地机器人等领域，并荣获多项世界级工业设计大奖。
“虽然锦湖日丽目前在市场中占据领先地位，但面临的更大挑战是如何使该品类与其他品类竞争并成为市场主流。现在，各企业都在努力构建自己的商业护城河。‘护城河’可以在多个层面体现，比如产品技术断裂点、品牌、客户关系、营销能力、信任度、技术标准、网络效应等。企业需要在各个战略控制点布局，积累优势。”辛敏琦说，“商业护城河的本质在于组织能力。对于制造业而言，技术创新是基本功。只要确定正确的方向，就能在此方向上不断地积累能力，这是一条有效的创新路径。”
相信锦湖日丽的“创新工程化的底层逻辑”——“需求牵引+供给侧重新翻译”，能为制造型企业提供一种独特的创新视角。
