就是靠着这一张张“素描”，一次次追问，一次次充电，他们主动自觉地与全球行业标杆比照、学习，努力地缩小着公司与国际顶尖企业的差距。他们当时就坚信，有梦想就会有未来，总有一天，他们将与这些企业并肩前行。
作者：中外管理传媒辛国奇 任慧媛
来源：摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》
为何它对“太平洋”敞开大门
在叶先生（海外华侨，太平洋精锻投资人）的支持下，始终保持着强烈求知欲的夏汉关，几乎每年都会带队去日本同行处参观交流，每次去都能看到精锻产业在日本的最新变化。在此过程中，日本“你期待”公司给了“太平洋”团队很大的帮助。
通过“你期待”公司的介绍，夏汉关（江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）和团队得以接触到了很多日本同行。在参观过程中，夏汉关和团队对日本汽车行业的发达程度印象深刻。“我们觉得，通过了解日本同行正在开发的新产品和技术，可以为公司找到未来的发展方向。他们的运作模式、产品开发流程，我们最后都消化吸收，为我所用。”
然而，现实可不像夏汉关所说的那般“轻描淡写”。
“你去看看这个设备在什么位置”，“他们怎么解决这个问题的，你来盯一下”，“这个工艺很复杂，不让拍照的话，问问他们的工人”......
日本京都地区京田边市的一个小旅馆里，几个人正在“密谋”。
这是1994年，夏汉关带着几位骨干，前去“你期待”公司交流的前一晚，他带领大家做的功课。当时，每参观一家企业前，“太平洋”团队都会这样进行充分讨论，设立明确的目标，然后制定详细的分工计划——他们知道，只有做好充分的准备，全面、深入地了解每一家企业，才能在每次交流中取得最大的收益。
第二天，夏汉关找准目标，绕开专门设置的参观通道，来到了一台设备前，拿着手里提前准备好的笔记本，照着画了起来——不让拍照，这也是无奈之举。
随后，他又比划着与工人交流了一番。
“你期待”公司的主管看到这一幕，先是摇摇头，后又笑了笑。原来，夏汉关这么做已经不是第一次了。
为了确保企业的机密信息和生产工艺不被外泄，许多企业都会刷出一个“绿底黄边”的参观通道，旁边的黄线，就像交规中的“双黄线”一样，禁止参观者穿越。
然而，对于夏汉关这样的好学者来说，这些措施并不能阻挡他们学习和探索的步伐。“别人走马观花，我们恨不得拿起显微镜仔细看。无论是设备的型号，还是模具的制造加工流程，我们都会逐一刨根问底，生怕遗漏任何重要的细节。”赵红军（太平洋精锻副总经理）说。
也许是受到了夏汉关等人勤奋精神的感染，“你期待”公司社长田中先生并没有制止这种“越线”行为，甚至提出可以对“太平洋”团队完全开放。“你期待”公司有一个精密模具车间，一般外人来不会发现这个地方，而田中先生专门带夏汉关等人前去参观。
“当时他们就经常近距离观察机器，田中先生说，‘太平洋’想怎么看就怎么看，不必干涉。‘太平洋’团队特别爱学习，因此田中先生也很赏识他们。”在一旁陪同的杨国彬（“你期待”公司上海代表处首席代表）对此印象深刻。
“田中先生的眼光独到、长远，他当时认为，如果不与我们合作，长远来看对他们是不利的。因此，他一直主张与我们保持沟通，同时认为‘太平洋’的发展势不可挡，我们不从这儿学会，迟早也会从其他地方学会。”夏汉关回忆说，“所以，只要我们去交流，社长和管理层都会亲自出面，非常热情地欢迎我们的到来。而且，只有‘太平洋’团队可以在他们那里全方位地参观。”
当时夏汉关带团队去，都是杨国彬接待，他还原了田中先生的想法：“田中先生有着前瞻性的思维，他有一个理念，就是你能学到的东西，对我来说就不是最先进的了，你可以跟着我学，我在前面继续往前闯、往前冲，大家形成一个良好的生态。田中先生对中国市场还是很感兴趣的，与单笔交易相比，他似乎更希望培养一个长期的合作伙伴。比如‘太平洋’在未来发展壮大后，只要双方保持紧密的合作，那么‘太平洋’对产品的需求将会不断增长，自然会购买更多的产品。”
甚至，田中先生还邀请夏汉关每年带团队多来几次，并说公司想发展就不要闭门造车，要走出来多看看。同时在交流学习方面要舍得投入，学习费用与旅游相比，并不会高出太多。
在这种“优待”下，夏汉关与团队始终保持着旺盛的学习热情，后期甚至每个季度都要去一次日本。
杨国彬发现，每次夏汉关都要求学习一些新的内容。“每次都不一样，比如刚开始是模具工艺设计方面，后来就是模具的制造加工，再到后面就越来越细了。”
在居酒屋微醺后，田中先生还推心置腹地告诉夏汉关：做供应，一定要把客户分散开来，如此才能降低风险。“田中先生当时把自己的经营理念给夏总灌输了不少。比如说，不能只抱着丰田、日产或者本田这些大客户的大腿，而是要保持自己的独立性，将多家车企都发展成自己的客户，这样才能避免出现问题。”这些话，杨国彬当时都翻译过，因此记忆犹新。
在后来太平洋精锻的发展历程中，我们都能看到这些理念的影子。
为何“你期待”公司不惧怕“培养徒弟饿死师傅”或者“引狼入室”？为何田中先生会有这种常人不具备的胸襟？因为他相信，培育一个未来不断成长的客户，实际上就是在培养潜在市场，这种共生共存共赢的理念，对于中国企业来说，具有很大的启示意义，值得学习和借鉴。
在这个互惠互利的生态圈里，优秀者催促着后来者成长，当后来者进步后，他们也能从中有相应的收益。显然，田中先生看到了这种生态背后的长远利益，他的胸怀和远见，使得他能够站在更高的层次去思考问题。
在中国企业界，确实有不少人还停留在“以我为主”的思维模式，忽视了与后来者之间的共赢关系，甚至为了竞争打得“你死我活”。然而，随着市场环境的变化和竞争的加剧，这种思维方式已经不再适用。越来越多的企业开始意识到，要想在市场中生存和发展，就必须学会与他人共同成长。
独特的学习方法论
然而，像“你期待”这样的公司毕竟是少数，绝大多数公司是不可能让你去随意“越过黄线”的。
但极其珍贵的交流机会，显然每次都得牢牢抓住，多次和夏汉关一同外出交流的中国锻压协会秘书长张金，就曾经给他出了一招：每次参观的时候带上一个夹板，把车间的布局、关键设备、产品特征等都画下来，这样一来，既能避免离开现场后遗忘重要信息，又能为今后的工作提供参考。
“太平洋”团队每次外出学习，多则10人，少则5人，他们非常注重团队间的交流与学习，而不是个人的互动，这样可以避免因为个人的学习偏差而导致整个团队走弯路。
在海外学习时，夏汉关要求每位成员记录下他们所看到的一切。回到酒店后，每个人所做的第一件事是先整理好笔记，然后大家围坐在一起进行讨论。如果发现团队成员的记录内容有出入，第二天去学习时就会重新审视，看看是否能找到一致的观点。回国后，团队成员会把海外交流的经验做大范围的分享，让更多的员工了解学习成果，并达到思想、认知的统一。
此外，如果第一次出国有搞不清楚的问题，他们会在第二次出国时带着这些问题再去学习，并在出发前做好充分的准备。
“每年去哪个国家，派哪些人去，我们都是提前规划好的。同时，为了充分利用时间和资金，我们往往会兵分多路，之后再集体分享。比如在2005年日本名古屋举行的等18届国际锻造会议上，日本锻造协会安排了5条参观路线，其他公司通常只选择其中一条。而我们5条线路都报名了，虽然可能要多花一些费用，但这样可以确保我们全面了解这5条路线的所有信息。最后，我们一共参观了20多个工厂。如此一来，我们就相当于深入了解了20个同行的情况，从而找出我们的劣势以及需要改进的地方。”赵红军如是说。
对于一些“迷茫”“困惑”，或者对方不愿透露的问题，夏汉关还有一招，那就是跨国界分别对话。“比如，当我们和日本企业交流时，出现一些不理解的地方，我们就再去问德国企业。反过来，我们理解一些了，这时候再去问日本企业，他们可能就会更全面地进行分享了。这就是我们的学习方式，也是我们能够不断进步的关键所在。”
“对于学习培训，我们一直不惜成本。我们已经形成了定期、常态化的海外交流机制，所有关键部门都会参与其中，这对公司的成长起到了关键性的推动作用。”赵红军说。
“我们坚持对标这些优秀的行业标杆，以此为参照，寻找自身的不足，相信只要一步一个脚印地努力，必定能够取得突破。”夏汉关说，“我们是行业里对外交流最为频繁的一家企业，即便在最困难的时候都没有自我封闭。我们参访过全球同行业至少70家优秀企业，还有一大批全球机床行业的领先企业，包括日本丰田锻造、蒂森克虏伯、GKN德国锻造、美国AAM等。我个人参观交流过的世界级优秀企业，至少在60个以上。”
而在杨国彬眼里，夏汉关是一个极为勤奋好学的人，几乎没有节假日。“我觉得他对学习充满了热情，同时精力充沛，他每天都工作很长时间，但不知疲倦。我们一起出差的时候，他基本上都会拿着一本书，或者阅读各种各样的文章。我感觉他基本上没有闲暇的时候，学习已经成为一种习惯。”
就是靠着这一张张“素描”，一次次追问，一次次充电，“太平洋”团队主动自觉地与全球行业标杆比照、学习，努力地缩小着公司与国际顶尖企业的差距。他们当时就坚信，有梦想就会有未来，总有一天，他们将与这些企业并肩前行。
