抓好娃娃，讲好故事，用对流程，传承就成功了一大半。
文：中外管理传媒 王爽
责任编辑：胸怀天下
管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）
前段时间，电影《抓娃娃》大火。该片主要讲述了由沈腾扮演的马成钢和马丽扮演的春兰，为了培养儿子继承家族企业和财富而展开的一系列故事。虽然多数观众将此片视作喜剧，但从另一视角观察，这部电影实际上反映了我们社会已迈入一个新的时代：创二代及创三代面临重大的传承责任。各类频繁成为热门话题的“传承事件”，均说明了不同代际间在各自生活经历背景下的冲突。
家族企业，作为我国经济的重要组成部分，承载着深厚的商业底蕴和独特的经营智慧。然而，在全球化竞争日益激烈的今天，这些企业正面临着前所未有的挑战。据统计，我国有超过500万家家族企业正处于这一关键转型期，它们共同面临的一个核心问题，就是“二代培养”。
二代接班人通常被寄予厚望，他们不仅需要继承前辈的事业，更要在此基础上创新求变，引领企业适应新时代的发展需求。因此，对于家族企业而言，制定一套科学、系统的二代培养计划显得尤为重要。
创造二代、三代与企业的“连接”，越小越好！
中外管理传媒：听说您历经10年，调研了300多家企业，总结出了“我国企业二代的典型成长路线图”，将二代接班过程分为六个时期：青少年时期、大学时期、初入职场期、独立期、全面管理期、全面治理期。在“初入职场期”，您建议二代尽早参与家族企业的运营。然而，许多二代认为自家产业有些“过时”，应如何激发他们对家族生意的兴趣？
刘百功：由于中国的创一代在创业初期普遍面临重重困难，因此他们往往将大量时间投入到企业中，对第二代的关注不足，与第二代的情感联系也不够紧密。如果这种情况已经出现，且第二代尚未在公司工作，我建议首先邀请他们参加公司的庆祝活动等。随后，让他们参加公司的会议，并逐步参与到公司的业务中。通过这种循序渐进的方法，逐渐加深二代对企业的了解。
无论二代目前的年龄有多小，哪怕是婴童期，也应从现在开始，让他们与家族企业建立联系，多参与公司的活动。例如，在公司周年庆典上让二代上台表演。通过参与这些活动，二代可以与企业建立非常重要的联系。否则，他们可能会感到与家族企业逐渐疏远。这些都是导致二代长大后不愿意接触企业的原因。
还有一种情况是，二代对制造型企业的生产和管理不感兴趣。在这种情况下，可以安排他们负责企业的销售等业务。例如，我曾辅导过的一个制造业企业，二代本身对制造业不感兴趣，但他拥有留学背景，因此先安排他负责开拓海外市场。在他成功驾驭海外市场后，再让他参与公司内部管理。在这个过程中，他逐渐认识到自己的企业和产品为社会创造了多少价值，从而对家族企业产生兴趣。
中外管理传媒：在接班的“独立期”，二代应如何获得企业核心成员的信任和认可？
刘百功：二代获得信任的基础有三个：第一是能力，能力是被认可和信任的基础。而且，能力要由绩效结果来证明。第二是品格，这将决定二代能否被信任和认可。第三是二代日常的工作态度。
实际上，二代想要获得信任和认可首先要拥有一定的职务和权利。父母要有意识的给予二代一定的权利。例如，可以赋予二代处理一个单独事件的权利，或者处理一个项目的权利，或者分管一个条线的权利。然后，再逐步给二代更多的授权。
然而，仅有权利还不够，还需要有威望。权利是一代可以给予的，但威望往往需要二代用自己的成绩来证明。
用“流程”化解矛盾和危机
中外管理传媒：二代接班之后，一个常见的现象就是要“整顿职场”，二代应该如何处理与“老臣”们之间的分歧和矛盾？
刘百功：二代和“老臣”之间的分歧、矛盾是一个双向的问题。一方面，二代要尊重这些“老臣”在过去一段时间里对家族企业的贡献，要尊重他们。另一方面，“老臣”也要从心里认清楚，二代终将成为企业未来发展的核心，要尊重二代接班人。
在处理二代和“老臣”分歧的时候，第一，需要双方都摆正心态，彼此保持尊重；第二，公司要靠制度解决双方的矛盾和分歧，要把人与人的冲突，变成人与制度的冲突。比如，公司成立决策委员会，当二代和“老臣”的意见不一致时，依靠决策委员会的决策机制来协调分歧。第三，如果“老臣”实在无法认同二代接班人的一些决策，一代要支持二代，出面做“老臣”的思想工作，甚至在极端的情况下调整相关岗位。因为只有这样，才能让二代顺利掌握公司的经营管理权。
中外管理传媒：在二代的“全面管理期”，很多二代会对原有的管理方式进行改革，该如何做才能平稳而顺利地完成交接？
刘百功：变革是企业容易产生重大冲突的节点，所以变革要有非常清晰的流程：
第一，理念先行。要与员工交流为什么要变革以及不变革会带来哪些危机。通过足够深入和广泛的交流，使大部分核心骨干都能够支持变革，这是实现平稳顺利变革的关键要素。
第二，要组建变革领导小组。变革领导小组最好具有广泛的代表性，涵盖高层代表、中层代表、一线员工代表，甚至一些企业还有客户代表。
第三，要设计、规划变革的流程。在变革之前要设计好步骤，规划好流程。而且，流程最好细致到，规划出每一个要参与改革的利益相关方的工作推进节奏。
第四，制度保障。提前规划好相应的奖励机制、惩罚机制、决策机制、冲突解决机制等。
在企业传承与重塑的过程中，遵循明确且清晰的流程至关重要。上面这些流程能够显著提升变革的成功率。
中外管理传媒：在接班过程中，二代应如何培养自己的团队？何时构建新的“核心圈”最为适宜？
刘百功：企业的传承并非个人对个人，而是群体对群体的交接。我认为，当二代担任部门负责人时，便应开始着手培养新人。通过招聘和选拔，寻找符合企业未来发展的人才。随着二代从部门负责人晋升为总监、副总，直至总裁，部分人才应随他一同成长。
在此过程中，一代应大力支持二代的工作，甚至适度协助二代进行管理干部的人才储备。
沟通、沟通还是沟通！
中外管理传媒：新老班子需要一个交接的过程，该如何设计新老交接？该如何避免交接过程中出现“反复”？
刘百功：从一代的角度看，核心创始人需意识到何时可以放手。我一般建议，当一代担任董事长，二代成为总裁后，一代便可基本放手。在决定公司未来战略发展方向时，需要一代出面。但在日常经营方面，应多听取二代的意见。此时，一代的主要任务是询问二代是否有问题、困难或需要帮助。如果二代需要，则提供帮助；如果不需要，则不干预。
从二代的角度看，在交接班过程中，应定期向一代汇报进程。有时，即使已做出决定，也应向一代汇报。一代有知情权，但在了解情况后也不应过多干预。但如果二代不与一代交流、不主动汇报，一代会感觉与企业脱节，场面失控。这种情况下，一代可能会反复干预企业经营。因此，交接班过程中仍需设立有效的交流沟通机制。
在进行家族传承辅导时，相当一部分工作是设计家族沟通和企业内部沟通的机制和形式。每个家庭、每个企业的沟通方式都不相同，需要不同的形式、内容和频次。一旦设计好沟通机制，便能大大降低两代人之间的矛盾，使传接过程顺畅。反之，如果设计不当，交接效果往往不理想。如果一代完全按照自己的想法，用“训话”的方式与二代沟通，或者二代接班后“屏蔽”一代、不与其交流，都会埋下巨大的隐患。
中外管理传媒：二代接班是企业重塑的必然过程。在重塑过程中，如何保持企业理念、文化的持续性？
刘百功：企业文化中的使命、愿景和价值观，通常具有长期的传递性。因此，我通常建议，在一代与二代交接时，除了具体的工作任务外，还应就企业文化进行一次讨论。二代可以与一代探讨是否需要更新企业的使命、愿景、价值观。然而，建议二代在刚接班的一到三年内，不要急于更改企业文化，而是延续一代的理念文化。这是因为，此时一代对企业仍有深厚的情感，对于企业文化的突然改变往往难以接受。
如果二代发现企业的愿景、使命和价值观已经严重阻碍了企业的发展，可以主动与一代进行沟通。可以采取共创的方式，邀请公司核心骨干和外部教练一起参与，共同推动企业文化的升级，使其更加符合企业发展战略并适应市场需求。
无论是延续原有的企业文化还是形成新的理念，传播和落地都是至关重要的。传播过程应采用当代人喜闻乐见的方法，避免简单地挂标语、喊口号。我常建议企业通过讲故事的方式传播企业文化。可以收集和编辑一些践行企业文化的故事，形成相关书籍在企业内外传阅。此外，还可以聘请一代创始人和“老臣”作为企业文化传播大使，定期为新一代员工讲述他们的创业故事。
