选拔敢打硬仗、会打仗、会带兵、个性鲜明、鼓动性强的人当将军，再派一个有大局观、原则性强、能团结人、自律、守底线的人去做政委，这似乎是华为近20年干部调配和任用的基本方式之一。
作者：田涛（华为管理顾问）
来源：摘编自《在悖论中前进》（浙江科学技术出版社）本文经湛庐文化授权发布
华为创始人任正非曾说过：“我觉得一个人无论怎么努力，都赶不上这个时代的脚步。你只有组织起数十人、数百人、数千人，才能摸得到时代的脚。”华为通过30多年的时间打造了一个能够持续打胜仗的的队伍，具有强大的组织动员力和强大的集体学习力、集体行动力。
造就华为组织动员力和集体行动力的主要因素之一：企业文化
统一、得力的叙事。组织叙事必须是统一而强有力的，这样才足以牵引整个团队进入为“同一个使命”而战的状态。这个团队也许是固定的，也许是临时组建的，也可能是固定团队+临时从各个部门集结的员工，MetaERP团队就属于后者。MetaERP团队的“共同叙事”是“没有退路就是胜利之路”和“英雄强渡大渡河”。
兄弟连文化。华为终端中国区一位主管说，“兄弟连就是敢于把你的后背亮给你身后的兄弟，弟兄们为一个方案拍桌子吵架，吵完架再一起加班加点，项目成功了一起领奖金拿奖牌……”
激进激励和火线提拔。打胜仗的团队，成员不仅会被普遍提级涨薪，有人还连提两级，少数人连提三级。在每打完一场仗后，华为也会提拔一批干部，还有人被火线提拔——一边打仗一边被提拔。而即使打了一场败仗，也会有少数优秀的干部从中冒出。
庆典文化。每打一场胜仗举行一次庆典活动，嘉奖打胜仗的团队，为英雄举杯，感染更多的人，激励新的出征。MetaERP项目立项初，就确定了“小庆、中庆、大庆”的激励：攻下一个山头小庆一下，攻下几个山头中庆一下，打下一片山头来一次大庆祝。
奖牌文化。奖牌是胜利者的图腾，是英雄的图腾。一块制作精良的奖牌有时候比奖金的激励效应更强烈、更持久，它会让每个英雄、每个渴望成为英雄的人强化一种信念：“我值得被团队期望，我们这个团队值得被公司期望，我（我们）总是期望创造一个个打胜仗的故事。”华为每年都会颁发一大批各种称号、型号的奖牌，最近10年的奖牌大多是委托法国、奥地利等国家的造币公司制作的。MetaERP表彰誓师大会授予所有参与过会战的成员奖牌近8000枚，奖牌名称是“英雄强渡大渡河”，正面雕刻着“胜利女神”的形象。
包容失败，鼓励失败。打胜仗是一种信仰，而不容许打败仗，不包容打过一次、两次甚至三次败仗的将军，将和兵就都会畏葸不前，缩手缩脚，把爱惜羽毛放在首位，而不是把打胜仗当作使命和信仰，也就很难锻造出无畏前进的指挥官。华为的一层层主官、主管都是在犯过许多错误、交过不少学费中成长起来的，包括任正非。
“失败的项目中也会有优秀的人产生。如果有人登不上‘珠峰’，在喜马拉雅山脚就不能放羊吗？放牧也是一种成功，这就是沿途下蛋……你在上一个项目不成功，不要紧，可以加入别的成功团队去，带去了经验和教训，就会给成功团队一种支持。我们不要对成功过于渴望，然后使自己挫败感特强，只要尽到自己最大努力，就是成功了”，这是任正非关于如何看待成功与失败的一以贯之的悖论观。
不让无名英雄吃亏。2012实验室取名于著名的美国电影《2012》（Farewell Atlantis），是华为一个宏大的“备胎战略”，上万名科研人员用将近10年在全球多地的实验室从事基础研究和“可能永远不用”的技术开发，时任2012实验室总裁何庭波曾经对此比较郁闷，任正非问：“钱少拿了吗？”何庭波答：“没有。”任正非说：“没有就好好干。”这一万多名技术精英是华为的无名英雄群体，他们默默无闻，在很长时间未能为公司创造更多商业价值，但他们的薪酬、奖金、晋级和奖牌、鲜花样样不少，甚至有些人得到的还更多，研发经费也很充裕。2019年5月19日之后，随着何庭波那篇备胎转正的公开信的广泛传播，2012实验室10年厚积的技术储备和人才储备也全面派上了用场。
然而，华为历史上也并非都做到了善待英雄，比如石岩湖会战的80多位无名英雄。石岩湖项目有开工会也有散伙会，开工会开得激情澎湃，散伙会开得沉闷单调。项目匆促下马后，这些情绪沮丧的英雄们既没有获得晋级提拔，也没有奖金、奖状、奖牌，甚至来自任正非的口头激励也让“大家听了很不开心……”石岩湖会战项目的一位亲历者不无遗憾地对我说：“3030项目聚集了一批很优秀的员工，但也是阵亡率极高的一批员工。到今天为止，还留在公司的没有几个……”
造就华为组织动员力与集体行动力的主要因素之二：领导力与战略力
《下一个倒下的会不会是华为》首版出版后，华为巴基斯坦代表处前代表易翔希望和我交流一下，他说：“田老师，我要给你讲一个关于老板的故事。”
2008年，巴基斯坦首都伊斯兰堡的万豪酒店发生恐怖袭击，死了几百人，“老板这时说要来巴基斯坦看望兄弟们，大家就回邮件来回说了很多理由，从各个角度劝他不要来……结果他写了一个邮件：‘兄弟们能去的地方，我为什么不能去？谁阻挡，谁下课。——任正非’”“这句话说完以后，谁也不敢阻拦他了，他自己就来到了巴基斯坦，然后还要到阿富汗喀布尔去，阿富汗也经常发生爆炸，条件非常差，非常危险，他说要看望兄弟们。他说去，那就得去，没办法阻拦他”“在阿富汗，有一天早上老板说，‘易翔，我要出去转转’，把我们吓一跳。结果我们就到郊区去，到郊区去以后就知道了，每隔100多米就有美军悍马车在巡逻，一直到一个湖边，基本没有什么人或者车辆……”“我们在一个帐篷下面喝茶，老板说：‘阿富汗就只搞首都喀布尔，首都外面你们别搞了，我们首先是讲安全，弟兄们的安全……”
华为在全球170多个国家和地区有代表处或办事处，任正非和华为的高管们几乎走遍了绝大部分代表处和办事处，从北极到南极，从非洲到拉美，从西伯利亚到青藏高原，从战乱国家到疟疾流行的国家。日本地震海啸爆发时，西方公司纷纷撤离，华为日本代表处为了保障客户网络正常运行，代表处负责人阎力大和部分员工选择了坚守，时任华为董事长孙亚芳、时任CFO孟晚舟从中国飞抵日本，亚太区总裁王胜利也从吉隆坡赶到了东京，慰问员工，鼓舞士气，拜访客户，现场办公……
什么是领导力？在现场，关键事件和关键时刻与员工在一起，倾听员工声音，给员工信心和鼓励，帮员工解决后顾之忧，是最重要的领导力之一。
领导力的核心是战略力。战略错了，累死三军；战略失误，主官、主管们即使“在现场”，也是事倍功半。当然，如果在现场并善于倾听和自省，对纠偏错的战略也会带来帮助。
总体而言，华为历史上大部分的战略决策都走在了对的路上。比如：3G无线通信聚焦于WCDMA，对其他制式保持非主力跟踪；芯片战略则始于创业不到5年的1991年；终端战略虽争论很大，最后仍在集体决策中得以达成；AI战略则在10多年前就出现在任正非的内部讲话中；云战略“起了大早，赶了晚集”，缘由是公司高层在战略上的摇摆，最后也终于归于坚定；ERP替代战略是被逼出来的，高层决策和项目实施的全过程毫无拖泥带水；最典型的战略案例是5G，项目负责人在常务董事会做了20分钟的专题汇报，当场获得了一致通过。我在访谈中问他：“20分钟就把这么大的事定了，假如是在××公司或者摩托罗拉呢？”答：“那不可能。”问：“你觉得这（体现的）是华为的决策效率还是决策的随意性？”答：“这是决策的权威性。”问：“如果在××公司你用同样的PPT，同样的时间去陈述，他们能够做出同样的决定吗？”答：“会很麻烦，我要面对的是持股人，向董事会去申请这笔投资的话，他们是不懂的。”问：“如果换成爱立信的决策层呢？”答：“这是要拿出一笔战略投资，在上市公司里面很难拿到这笔钱……华为是一个能够长期投入的公司……”
打仗打的是粮草。三军未动，粮草先行。5G项目预算投入6亿美元，最后花了4.5亿美元。华为提前投入5G研发10年，10年间只投入没产出，但10年之后的华为在5G产品和市场上拥有全球领先地位。ERP替代项目初定，常务董事会马上拍板预算投入3.8亿美元。这样的例子在华为历史上有很多。
华为存储业务曾经长达10多年没有形成利润，“到2020年，我们才开始累计盈利，才把过去买华赛的近5亿美元收回来”。“买华赛大概4亿多美元，之前每年研发投入20多亿人民币，现在每年研发投入40亿人民币”，而华为今天的存储产品经历了12年的自主创新，已经形成了全新的架构。1991年，曹贻安对任正非说，“你投资50万，我给你做个2000门的数字交换机出来”。任正非答：“你研制出来以后，我给你扔到海里去，你50万能做成啥？我要的是一流的设备。人，我一个没有，你自己从全国招；钱，你不用操心，公司会想办法……”
选对干部。选拔敢打硬仗、会打仗、会带兵、个性鲜明、鼓动性强的人当将军，再派一个有大局观、原则性强、能团结人、自律、守底线的人去做政委，这似乎是华为近20年干部调配和任用的基本方式之一。
我在系统梳理华为36年来的一些重大项目、关键事件、重点人物的过程中，发现一个基本逻辑：成功的重大项目背后一定站着一位“李云龙”和一位“赵刚”，成功的关键事件背后也同样有一对默契合作的搭档。
那些从基层一路打拼成长起来的“重点人物”，他们中的绝大多数不是类李云龙，就是类赵刚。李云龙与赵刚是电视剧《亮剑》中的两位主角，任正非曾在多次讲话中向员工尤其是管理者推荐这部电视剧，而我在访谈华为部分高中层管理者时，他们中也有人对号入座，认为自己更像李云龙。任正非欣赏李云龙，却更推崇赵刚，认为“赵刚是领袖苗子”，他告诉我：“选一个李云龙不容易，选赵刚更难。”
干部政策。任正非说：“干部选拔要强调责任结果导向。如果扛着‘炸药包’攻下‘上甘岭’的人，因为所谓的‘不会管理’而不被任命，反而任命那些‘素质高、会管理’的人，公司的价值体系就乱了，变成一个‘面团’。干部强调‘上过战场、开过枪、受过伤’，没贡献就不考核，不要浪费资源。”而李云龙和赵刚都是“上过战场、开过枪、受过伤”的人。干部首先要是英雄，才有资格做干部。
