DeepSeek成功的背后，藏着稻盛哲学的智慧？

DeepSeek的成功，从本质上而言，是稻盛和夫思想在数字时代的适应性重构——以“纯粹的心灵”选拔人才、以“极致专注”突破技术难题，以“利他主义”重塑行业规则。

文：中外管理传媒 庄文静

责任编辑：胸怀天下

管理解读：上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译 曹寓刚

DeepSeek的火爆出圈，再次彰显了中国科技企业的创新活力及其不可限量的发展潜力。许多海外人士认为，DeepSeek雇佣了一批高深莫测的奇才。然而，实际上，他们所雇用的不过是一些毕业仅数年的顶尖高校应届毕业生，以及部分在读硕士、博士。

DeepSeek创始人梁文锋曾表示，DeepSeek-V2模型的团队中并无“海归”，皆为本土自主培养的人才。而DeepSeek的过人之处在于，能够从一些非传统评价指标中选拔出优秀人才。例如，持续的热爱与好奇心，以及对研究的渴望远超对金钱的追求。DeepSeek呈现出一种完全创新型的组织架构，如DeepSeek内部的创新几乎均源于自下而上，是自然分工的结果。每位成员都有独特的成长经历与自带想法，无需外界推动。在探索过程中，他们会自发组织讨论。而组织则会为优秀创意自上而下地调配资源。

那么，在这个时代背景下，应如何培育员工的创新精神？怎样让年轻人拥有持续且自驱动的创新意识？当前，中国的组织机制、管理模式是否到了需要升级换代的时刻，以匹配“硬核创新”的时代？

把人从个人主义中解放出来

中外管理传媒：DeepSeek的用人之道与稻盛哲学存在诸多契合之处。那么，是否意味着稻盛哲学很适合创新型企业呢？

曹寓刚：在我看来，DeepSeek的用人策略与稻盛哲学关联紧密。当下，各方都在积极探索超越传统西方管理学的方向，且已取得一定成效。DeepSeek作为一家年轻的公司，资金储备充足，自创立之初便未采用西方那种严苛的KPI考核与绩效管理模式。该公司自由度颇高，团队单纯且年轻，没有太多历史包袱与束缚。特别是作为初创企业，不存在既得利益与繁杂的条条框框，相对纯粹。这些年轻人刚走出校园，经验尚浅，但企业氛围宽松，他们满怀做事与创新的热情，富有冲劲。这与稻盛先生所提及的创新的两个必要条件——纯粹的心灵和强烈的愿望高度契合。事实上，划时代的创新往往源自外行。年轻一代虽经验尚浅，却往往展现出更强的创新能力。诸如爱因斯坦相对论的创立、牛顿《自然哲学的数学原理》的撰写，均是在他们青年时期完成的佳作。年轻人无历史包袱，能摒弃成见，更易推陈出新。

因此，企业应当营造这样的氛围：让员工感受到自己是公司的主人翁，创新不应局限于研发人员或高层领导，而是全员参与的事业。我们需要把创新拉下神坛，让每个人都能投身其中。

目前，DeepSeek尚未设立复杂的考核机制，这种人事制度颇有“无为而治”的意味。对于初创企业而言，这或许行得通，但长远来看，随着企业的持续发展，可能会面临挑战。特别是未来，当企业面临各种诱惑时，员工的心态可能发生变化，单纯的愿景或许会减弱。因此，有必要通过组织机制来保障创新的动力。

为何员工对创新缺乏热情？

中外管理传媒：目前，不少企业的员工都非常“佛系”，缺乏主观能动性和创新精神。那么，员工的创新意识与能力究竟受何影响？与企业的管理机制和方式有多大关联？又该如何激发员工的创新热情？

曹寓刚：职场人的普遍心态是“拿多少钱干多少活”，习惯计算自己的付出与回报，这是人的自我保护功能在起作用。然而，抱着这样的心态怎么可能做好工作？

实际上，当前企业管理多基于西方管理学和方法论，强调绩效主义。西方管理学多建立在“人性本恶”和“二元对立”的基础之上，其组织机制旨在防范人的负面行为，却难以激发人内在的善良与自驱力。例如，在劳资关系中，工人为争取更高工资和改善工作条件而罢工，资方则通过妥协或强硬手段应对。这种模式虽能在短期内达成某种平衡，但长期而言却是双输局面。如去年美国的港口工人协会坚持抵制自动化设备，甚至将其写入协议，导致港口效率低下、竞争力受损。这本质上是零和博弈而非合作共赢，这种对立关系会削弱团队的凝聚力和创新能力。

当然，西方思维逻辑亦有其价值和建设性。它更注重科学化管理，有助于规范员工行为、防止不良行为发生、尽可能限制人的负面行为。而稻盛哲学则更强调激发员工的善意和创造力，以提升他们的上限。稻盛和夫提出的“利他自利”思维逻辑，将利己与利他的因果关系颠倒过来，把利他置于首位，自利次之。

而所谓阿米巴经营，就是“良知经营的科学化表达”，用科学化的方法，把中国文化中历来强调的“良知”落实到企业的制度、流程、工具、机制和方法中。东方文化历来强调和谐，这是一种追求多元和谐以实现平衡发展的思维模式。东方哲学智慧注重统一与协调，强调整体与平衡，以及人与自然、人与人之间的和谐关系。

当前，中国企业的经营理念正逐步向传统文化方向转变，这种转变体现在将员工视为家人，体现了典型的东方农业文明的集体主义精神。与“赢者通吃”的理念不同，我们的企业追求的是共赢。因为在企业中，所有价值的直接创造者都是基层员工，管理层无法直接创造价值，组织的力量必须通过基层员工发挥出来。而阿米巴经营就成功解决了这一问题，它就是基于东方价值观的科学方法论。

我们辅导过一家落地阿米巴经营的餐饮企业，其中一个洗碗阿姨（临时工）通过现场创新，仅仅是在顾客点餐时推荐了一下“出餐快”和“明星产品”，一年就为公司提升了600万元利润。为什么一个洗碗阿姨能创新？是因为她熟悉企业的核算表，并且用对了核算表。这家餐饮企业的核算表涉及四个科目：一级科目是费用，二级科目是变动费用，三级科目是食材费用，四级科目是食材报废费用。她仅仅是将已经解冻好、不卖出去就要报废处理的食材，简单推销了一下，就创造了利润。

因此，企业必须让员工看到经营的真相，看到问题在哪里，让员工真正地看到问题，而且员工可以看到更细、更深、颗粒度更小的问题。

员工必须看到经营的真相

中外管理传媒：现实中，员工通常对企业的实际运营情况并不了解，经营者也认为员工没必要了解这些信息。因为企业可能也并不打算与员工分享过多的经营成果。因此，员工也就认为企业经营的好坏，与自己也没什么关系，哪有什么创新激情？

曹寓刚：这是许多企业的共性问题。但如果员工无法及时准确地了解经营数据，不能正确评价自己的工作成果，找不到提升的方向，又怎能有动力工作乃至创新？

因此，稻盛先生提出：“要让企业持续成长发展，经营者必须掌握好经营之舵，而掌握得好不好，唯一客观性的指标就是数字。”因此，企业需要让全体员工看到企业经营的真实面貌，通过数字指标来评估企业的经营现状。有了这个基础，企业就能有针对性地采取正确的措施，加以改善和提升。

阿米巴经营构建了一种与市场紧密相连的分部门核算体系，其核心目的在于使员工明晰各项数据，直观了解所在部门为客户、企业及合作伙伴所创造的价值，洞察自身行为与数据结果间的因果关联。

在阿米巴经营模式中，“单位时间附加值”这一关键指标，用于反映外部市场的动态变化以及员工思维模式的持续演变。唯有深入理解这些变化，员工才能在感知外部市场波动的同时，敏锐察觉个人的成长空间与不足之处，进而为持续自我提升筑牢根基。

当各部门能够获取及时且精准的经营数据，并获得企业的合理授权后，阿米巴的领导者将逐步培育出经营者思维，从传统企业中的被动执行者转变为阿米巴组织中的主动推动者，为全体员工参与经营管理奠定坚实基础。

在阿米巴经营模式下，借助建立部门独立核算制度，培育具备经营者意识的领导团队，这些领导者将引领员工进一步释放积极性，挖掘潜力，以主人翁的姿态深度融入企业经营。

在此情形下，劳资双方的关系将由对立转向协同，共同为实现同一目标而携手奋进，这正是稻盛先生所倡导的“大家族主义经营”理念的生动体现。

东方管理智慧，正在崛起！

中外管理传媒：东方哲学智慧，是不是更适合创新型企业、知识密集型企业？特别是在AI时代，也更易激发员工的创新精神？

曹寓刚：稻盛哲学秉持员工是企业核心资产而非成本的理念，通过提升员工的收入水平与幸福感，能够充分激发他们的创造力与执行力。这种模式不仅有助于提升企业效益，还能让员工切实感受到自身价值，从而更乐于为企业贡献力量。这种基于“人性本善”的价值观与方法论，才是未来企业发展的必然方向。

相比之下，西方“赢者通吃”“谁力量大谁说了算”的模式，其规则、价值观和方法论缺乏合理性与正确性支撑，尽管在过去取得过一定成就，但在现代社会复杂的环境下，已难以为继。而东方的集体主义价值观，注重合作共赢、共同幸福，更符合未来的发展趋势。

因此，企业应当营造一个纯粹的环境，让员工无后顾之忧。提升员工收入是经营者的职责所在，需主动制定目标与计划。唯有如此，员工才会充分发挥创造力和执行力。

DeepSeek这类初创公司，颇具阿米巴组织的特质，运作灵活，分工自然。然而，随着公司规模扩大，不能仅依赖自然发展，需要借助科学化的经营策略和理念持续推动组织前行。而且，其理念应更贴近稻盛和夫所倡导的利他、创新和集体主义方向，方可确保组织持续取得成功。

目前，DeepSeek作为一个单纯的初创企业，条件较为优越，价值观也颇为端正。但未来若要实现成长，就不能仅仅停留在“无畏的单纯”这一层面，而应当迈向“经过训练的单纯”。这需要一套经过精心设计与验证的策略，既要契合人性，又要顺应未来的发展趋势。我们应当构建符合人性的管理机制与制度环境，以激发员工的善意与热情，促使他们主动创新，而非仅仅教授他们如何创新。

稻盛哲学与DeepSeek的交融碰撞

的确，稻盛哲学中的诸多理念与价值主张，在DeepSeek团队中均有所体现，而这正是企业拥有创新精神的关键所在，对众多企业具有深刻的启示意义。

首先，“以心为本”的创新驱动。稻盛和夫倡导“将员工视为共同事业的伙伴”，DeepSeek则通过扁平化、无职级的管理模式，给予年轻员工充分的自主权。例如，DeepSeek的关键模型架构MLA的诞生，便是源于一位年轻研究员基于个人兴趣的探索，最终通过团队协作得以落地实施。这种对“个体创造力”的尊重，与稻盛“全员参与经营”的思想高度契合，将员工从单纯的执行者转变为创造者。

其次，追求极致的“匠人精神”。DeepSeek在技术研发中所体现的“穷鬼训练法”（如FP8精度训练）以及高效模型设计（如V3模型推理成本仅为GPT-4的5%），展现了稻盛所倡导的“付出不亚于任何人的努力”的极致追求。这种在资源受限情况下实现突破的能力，与稻盛“在旋涡中心工作”的哲学相互呼应——通过专注与深耕来实现技术突围。

再次，“利他”主义的开源战略。稻盛哲学强调“利他即利己”，DeepSeek选择完全开源核心模型，从而打破了OpenAI等巨头的技术垄断，推动了AI的普惠化进程。这种以行业生态繁荣为目标的行为，也充分体现了稻盛“为世人为社会尽力”的经营理念。

同时，DeepSeek的用人特点，也体现了稻盛人才观的实践升级：

第一，“学霸型新人”优先，潜力重于经验。尽管当前众多企业都在倡导打破论资排辈、不拘一格地任用人才，但实际上这一格局尚未完全被打破。而 DeepSeek团队中，应届毕业生或在读硕士、博士实习生占比超过90%，其招聘标准聚焦于XX竞赛成绩，而非工作经验。这与稻盛“选拔具有纯粹心灵的人”的理念一脉相承——通过选拔高潜力、未被职场惯性束缚的年轻人，来维持团队的创新活力。

第二，“自下而上”的自然分工。DeepSeek团队摒弃了传统的职级制度，采用任务导向的临时小组模式，成员无需承受资历压力，只要有出色的创意和想法，就可以主导项目，而组织则会“自上而下”地提供资源支持。这种模式与稻盛“阿米巴经营”中的小组织自主管理模式颇为相似，借助最小化层级架构，达成高效协作并实现责任共担。

第三，构建反“权威崇拜”的创新文化。DeepSeek明确禁止引入资深技术大佬，以防经验固化思维的束缚，积极鼓励推翻Transformer等既定技术框架。而稻盛哲学着重强调“打破常识”的革新精神——通过保持团队“无知者无畏”的状态，持续挑战技术边界。

由此可见，DeepSeek的成功，从本质上而言，是稻盛和夫思想在数字时代的适应性重构——以“纯粹的心灵”选拔人才、以“极致专注”突破技术难题，以“利他主义”重塑行业规则。