公认卓越的领导力，来自哪里？第一是气质。所谓不怒自威，一言九鼎，甚至不言而喻，这是一种无需论证而最具效率的影响力——让人信。第二是实践。所谓身先士卒，独当一面，甚至面面俱到，这是一种示范在前而最为直接的影响力——让人会。第三是归纳。所谓一语中的，举一反三，甚至放之四海，这是一种高度凝练而最具张力的影响力——让人懂。而军队，恰恰是将以上领导力三要素在客观上必然需要反复锤炼，而更容易最终让人在锻炼中甚至血与火中深入骨髓地拥有进而终生施展的地方。
作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》
哲理的故事：
“Yes Sir”“No Sir”“I don't understand Sir”“No excuse Sir”……
这是来自美国西点军校学员初进校时的一句教导语。莱克电气董事长倪祖根在大学生入职典礼上解说道：“美国西点军校的学员刚进校的时候，回答长官的任何一个问题都只有这四个答案，分别为‘是’‘不’‘我不知道’‘没有借口’。想成为一个领导者，首先要练习如何服从。西点军校的学员在大一、大二学习的都是服从，在这之后才开始学习如何领导。”接着他讲了一个生动的案例：
西点军校第59任校长罗伯特·卡斯伦早年在西点读书时，有一次和朋友一起走路，朋友一脚踩进水坑，把自己的新鞋也溅脏了。这时候长官注意到了，就问：“卡斯伦，你的鞋为什么脏了？”卡斯伦脱口而出：“因为朋友踩起的水，溅脏了我的鞋。”长官看着卡斯伦的眼睛，严厉地说：“原地俯卧撑，开始！”
回到宿舍后，卡斯伦开始反思，为什么长官要惩罚他，为什么他“实话实说”也不行。最后，他才醒悟，正确的回答应该是：“没有借口，长官。”因为确实没有任何借口，必须对自己负责。
鞋子脏了，就应该立即清洁，但卡斯伦没有做这件事，所以不应有借口，也不应有理由——“对自己一切行为负责，采取行动来纠正错误，而不是寻找借口或者将责任推给他人。这才是领导者首先要做到的。”倪祖根点睛道。
在商界，西点军校早就大名鼎鼎，因为它的确具有神奇的光环：自1802年建校以来，西点军校培养出了2位总统、4位五星上将、3700名将军——在美国陆军中，40%的将军来自西点军校；二战后，在世界500强的历任高管中，有1000多名董事长、2000多名副董事长，以及5000多名总经理来自西点军校——而全美任何一所商学院，都没有培养出如此众多的管理精英。
在一次宴会上，“现代管理之父”彼得·杜拉克和有世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇被问及同一个问题：在培养领导力方面，谁做得最好？出人意料的是，他们的回答既不是哈佛商学院、高盛，也不是通用电气、IBM，两位传奇人物都不约而同地选择了——军队。
有着13年军旅生涯的倪祖根始终认为，军队是一个大熔炉、大学校，一个人在其中学习、训练、劳动，接受思想的洗礼，会受益终身，形成“人生的基石”。部队的组织性和纪律性，使倪祖根养成了服从组织、遵守纪律、坚决执行的习惯，懂得了民主集中制的重要性，这些都成为他后来管理企业的宝贵财富。
因此，一直践行“向军队学管理”的倪祖根很感兴趣西点军校为何能培养出这么多位将军和企业界的领军人物？其背后的成功因素究竟是什么？
直到有一天，倪祖根看到了西点军校的领导力模型：“YesKnow-Do”，便豁然开朗——西点军校把领导力要素浓缩为Yes（是）、Know（知）、Do（行动）三个单词。
倪祖根觉得：“Yes-Know Do”原则，是为了部队领导者有效应对变幻莫测的战场环境，那么，将其用于企业管理，肯定也会有奇效。于是，在对这一领导力模型进行深入研究后，倪祖根将其改造为适用于莱克的“领导力四项核心法则”：是（Yes）-知（Know）-行（Do）－激励（Reward/Recognition）——这与倪祖根的座右铭：“明志、博学、践行”，有异曲同工之妙。
倪祖根逐一解读。
“是”分为两个层面：“是”首先就是服从和执行。服从，是行动的第一步。需要发表意见时应该打消顾虑，畅所欲言，但当上级领导做了决定的事，就要坚决服从，不能阳奉阴违。执行，就是不找任何借口和理由，想尽一切办法去完成工作任务；“是”也就是行、可以。而行，就是表现出一种积极的态度，认为一切皆有可能，凡事总有改善和改进的空间，愿意去尝试和接受挑战——不要说“No”，不要说不行。相信自己做得到，是走向成功的开始。“不能凭经验，凭目前的认知来判断说这是做不到的。首先要认为一件事是可行的，再去研究方法怎么可行，否则时间都用在了辩论上，用在了内耗上，组织怎么进步？”
“知”就是熟知，专业，懂行。领导者只有精通业务，能够解决别人无法解决的问题，才能带领团队不断创新，挑战更高目标。精通业务就是成为内行。因此，领导者必须终身学习，才能不断丰富自己的知识面，提高自己的业务能力。“公司干部，必须成为某个领域的专家，成为内行，才能打胜仗！”
“行”就是采取行动。领导者必须采取行动，并追踪行动结果，确保指令得到贯彻执行。领导者必须以结果为导向，没有行动就没有结果。如果做错了，可以纠正，但如果不采取行动，连纠正的机会都没有。“所以，领导者要敢于决策并承担决策失败的风险，全力以赴去争取最好的结果，因风险而不敢决策就不会有作为。”
关于“激励”，首先，领导者要以身作则、言行一致，要求别人做到的自己首先做到，比别人更刻苦、更努力、更勤奋，用自己的行动表达自己的理念。“西点军校要求‘身体力行’。一个领导者让别人做的事情如果自己不做，基本上等于没有执行力。不去亲自实践，你怎么给员工做示范？”其次，领导者无论是对自己还是对下属，都要提出很高的期望和目标，如此才有可能带来高绩效。与此同时，领导者对员工的工作要时常进行评估和反馈，肯定和表扬员工的积极行为和对组织的贡献。“要创造庆功文化，树立典型，表彰人们的贡献，建立集体荣誉感。领导者要公平公正地根据业绩激励员工，把薪酬和业绩水平联系起来，还要根据业绩表现提拔和使用人才。这些都很重要。”
这背后，正是倪祖根“思想教育先行，组织引领争先，领导干部带头”的理念。
西点军校还坚信古希腊人的观点：人的体能、大脑和精神三者相互依赖，不可分割。他们认为，体能本身是对精神的塑造和支撑。大脑的知识、健壮的体能，在此基础上形成一个人强大的精神力量，这种精神能支持人在任何情况下都可以做到岿然不动。西点军校的精神核心就是：无论面临何种压力，都要站立不倒。而顽强的精神，是一个人在社会中成功的关键，对一个组织的成功也极为重要。
正如西点军校的培训理念强调，学员在入学之初如同一颗煤球，必须经历两个关键因素的磨砺：一是压力，二是热量。这两个因素都需达到极致，以至于接近人的承受极限。只有这样，最终才能培养出像钻石一样坚韧不拔的人才。没有压力，没有热量，钻石永远出不来。
倪祖根对此也深有感悟。一个人，不苦其心志、劳其筋骨，是不可能有所建树的。在部队时，做完早操，倪祖根就会去地里种菜。“韭菜、辣椒、黄瓜、长豇豆……除了自给自足，一年还上交1800斤的蔬菜，你说当时累不累？现在的大学生就是书读得太久了，和社会有些脱节，尤其体能跟不上，而体能和意志力又高度相关。没有体能，就很容易轻言放弃，做不到迎难而上。现在不少学生成绩还不错，但内心十分脆弱，一有风吹草动，精神马上崩溃，这种现象非常普遍。”
基于这些思考，倪祖根指导莱克人力资源部为应届大学生员工量身打造了由“五部曲”构成的阳光计划，分别是：阳光训练、阳光实习、阳光竞聘、阳光岗训、阳光发展。
阳光训练，从早上06:30到晚上20:30，对新员工进行高强度的体能训练、紧密的课程安排和挑战性的团队课题，使大学生快速从松散的大学生活中融入有节奏的职场生活。接着，进行阳光实习，下到车间，投身到机台，去实实在在地劳动。阳光发展，则是新员工正式进入工作岗位后，为期3年的成长规划，倪祖根称之为“成长三步走”：第一年扶着走，第二年放手走，第三年赶着走。
可以说，“五部曲”既是培养计划，也是筛选机制。在文化驱动的同时，倪祖根还加强了绩效导向，引入了优胜劣汰的用人机制，建立了员工360度考核与评价管理制度。
如此，经过认知改变，反复磨砺，层层选拔，科学考核，莱克员工的战斗力，愈发强大。（辛国奇）
故事的哲理：
公认卓越的领导力，来自哪里？第一是气质。所谓不怒自威，一言九鼎，甚至不言而喻，这是一种无需论证而最具效率的影响力——让人信。第二是实践。所谓身先士卒，独当一面，甚至面面俱到，这是一种示范在前而最为直接的影响力——让人会。第三是归纳。所谓一语中的，举一反三，甚至放之四海，这是一种高度凝练而最具张力的影响力——让人懂。
而军队，恰恰是将以上领导力三要素在客观上必然需要反复锤炼，而更容易最终让人在锻炼中甚至血与火中深入骨髓地拥有进而终生施展的地方。（杨光）
